Hinter erfolgreichen Robotics-Initiativen stehen veränderungsaffine und agile Mitarbeiter

Das Managen von Veränderungen wurde in der Vergangenheit allzu oft mit (zu später) Projektkommunikation und Training gleichgesetzt. In jüngsten Diskussionen ist man sich in Fachkreisen einig darüber, dass sowohl die Organisation als auch die Menschen das Herzstück einer digitalen Transformation ausmachen und schliesslich über deren Erfolg entscheiden. Und trotzdem wird insbesondere im Rahmen von Robotic Process Automation (RPA) oder Artificial Intelligence (AI) weiterhin die Technologie in den Vordergrund gestellt und das Nachziehen der Organisation ausser Acht gelassen. Wenn die Potenziale solcher Transformationen ausgeschöpft, Kosten gespart und Arbeitsinhalt aufgewertet werden sollen, müssen aber die entsprechenden Veränderungen auch auf der Ebene des Geschäftsmodells, der Organisation, der Kultur und des einzelnen Mitarbeiters frühzeitig eingeleitet werden.

Bei allen Automatisierungsbestrebungen geht es um weit mehr als schlanke Prozesse, mehr Effizienz und niedrigere Kosten. Es geht um neue Geschäftsmodelle, moderne Organisationformen und um Menschen, die mit fundamentalen Veränderungen konfrontiert werden. Besondere Aufmerksamkeit gilt dabei deren neuen Rollen, den damit verbundenen Fähigkeiten sowie dem Umgang mit den neuen technischen Anwendungen. Insbesondere die Schnittstellen Mensch/Maschine, die über rein repetitive Tätigkeiten hinausgehen, die Orchestrierung der Interaktion Mensch/Maschine und die wertgenerierende Schnittstelle Mensch/Mensch sind anders als vorher. Dies wird auch in unserem aktuellen 20th Annual Global CEO Survey von PwC bestätigt. 52% der befragten CEOs gaben an, die Vorteile von der Interaktion Mensch/Maschine sowie den Impact von Artificial Intelligence auf zukünftige Fertigkeiten und Fähigkeiten zur Zeit zu untersuchen.

Demnach formt die «Front-to-End»-Automatisierung ein Unternehmen auf eine Weise um, die weit über bisherige Veränderungen hinausreichen und den Entscheidungsträgern eine umfassende Perspektive auf eine solche Transformation abverlangt.

  1. Schnittstellen: Mit automatisierten Prozessen verändern sich nicht nur die Schnittstellen zwischen Mitarbeitern und Maschine (Software), sondern auch zwischen den Mitarbeitern und Kunden. Ziel muss sein, dass sowohl der Kunde als auch der Mitarbeiter (interne Kunde) die Interaktion Mensch/Maschine als Mehrwert generierend wahrnimmt und dadurch Tätigkeiten wegfallen, die zu Wartezeiten und Ärger statt zu Wertgenerierung führen.
  2. Rollen: Mit der vollständigen Automatisierung der Wertschöpfung verändert sich die Rolle der Menschen fundamental; neue Aufgaben werden geschaffen, alte eliminiert oder maschinell erledigt. Veränderte Kundeninteraktionen rücken ins Zentrum der Aufmerksamkeit. Das erfordert von den betroffenen Mitarbeitern andere Fähigkeiten und Wirkungsfelder als bisher. So können sie zwar gewisse repetitive und eintönige Aktivitäten abgeben, müssen aber neue, qualifiziertere oder häufig auch kontrollierende Tätigkeiten übernehmen, für die sie nicht unbedingt die nötige digitale Beweglichkeit beziehungsweise entsprechende Fähigkeiten und Fertigkeiten besitzen.
  3. Orchestrierung: Ein Unternehmen, das seine Wertschöpfung automatisiert, braucht eine gekonnte Orchestrierung der neu gestalteten oder neu geschaffenen Interaktion zwischen Mensch und Maschine sowie zwischen Mitarbeitern und (internen) Kunden. Solche Berührungspunkte oder «Touchpoints» sind Schlüsselparameter für den nachhaltigen Erfolg jeder Automatisierungslösung. Insbesondere die Übergabe einer Aufgabe – beispielsweise eines Avatars an seinen menschlichen Kollegen – muss reibungslos funktionieren. Das Ganze muss vom Kunden als gelungenes Zusammenspiel und nicht als Zwei-Klassen-Abfertigung wahrgenommen werden.
  4. Netzwerke: Die Automatisierung erfordert oftmals eine divisionsübergreifende Vorgehensweise und entsprechende Netzwerkfähigkeiten von jedem einzelnen. Besonders herausfordernd ist dabei, dass Netzwerke mehr und mehr miteinander verschmelzen und sich somit auch Hierarchien und Strukturen über kurz oder lang verändern müssen.

Was ist, muss noch werden

Die digitale Organisation steckt bei den meisten Schweizer Unternehmen mit Automatisierungsprojekten immer noch in den Kinderschuhen. Die Mehrheit pickt beispielsweise Einzelprozesse heraus, die sich für eine Automatisierung eignen, und testet in einem ersten Schritt Prototypen, obwohl die zugrundeliegende Technologie bei rein repetitiven Prozessen längst ausgereift ist. Die unternehmensweiten Auswirkungen auf die Mitarbeiter und Kunden sowie deren Beitragspotenzial für die Wertschöpfungsoptimierung bleiben dabei in der Regel im Hintergrund und Partnerschaften werden immer noch als Plan B abgetan.

Ein RPA Business Case wird oft mit einem Mitarbeitereinsparungspotenzial von über 50% ausgewiesen, es wird aber selten aufgezeigt, was für organisatorische und mitarbeiterbezogene Konsequenzen erforderlich wären, um dieses Potenzial wirklich auch auszuschöpfen.

Interessant ist demnach die Diskussion, ob sich eine Organisation einfacher nachziehen lässt, wenn mit Prozessen begonnen wird, die ursprünglich in Billiglohnländer ausgelagert wurden. Aber auch bei dieser Betrachtung kommt man nicht darum herum, die neuen Rollen zu definieren und daraus abzuleiten, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten sich die verbleibenden Mitarbeiter aneignen beziehungsweise welche neuen sie mitbringen müssen.

Rundumblick statt Silodenken

Wie bereits hervorgehoben, ist ein Unternehmen gefordert, im Rahmen einer Automatisierungsbestrebung die neuen «Zusammenarbeitsformen» von Mensch/Mensch beziehungsweise Mensch/Maschine auszugestalten. Andererseits sollte es aber auch definieren, wie der Austausch, die Zusammenarbeit sowie die Generierung von neuen Geschäftsideen und Produkten jenseits der Abteilungen – über ganze Geschäftsfelder und Hierarchiestufen hinweg – stattfinden soll.

Es reicht beispielsweise nicht aus, den Kunden im Rahmen des «Onboardings» eine intuitive App zur Datenerfassung zur Verfügung zu stellen. Vielmehr ist der Gesamtprozess («front-to-back») zu beurteilen und sämtliche Verarbeitungsschritte sind zu automatisieren, die den Kunden eine nicht zu überbietende Erfahrung machen lässt, Effizienz und Effektivität verbessern sowie unnötige Kosten eliminieren. Dabei müssen ganze Verarbeitungsschritte neu gestaltet, vereinfacht, ersetzt oder neu geschaffen werden und die dazugehörigen Arbeitspakete verändern sich grundlegend.

Das Unternehmen muss also seine gesamte Aufbau- und Ablauforganisation bis hin zur Ausgestaltung von Funktionen, Rollen, Fähigkeiten und Arbeitsmodellen den automatisierten Strukturen anpassen – nicht nur die Pflichtenhefte.

Hallo Bot – «tschau Sepp»?

Interessant wird es, wenn künstliche Intelligenz ins Spiel kommt. Im Zentrum steht dann nicht nur die effizientere und exaktere Verarbeitung von regelbasierten Prozessen, sondern das intelligente Interagieren mit Kunden – seien diese intern oder extern. So entstehen Dialog- und Beratungsservices unterschiedlichster Art. Mensch und künstliche Intelligenz – beispielsweise in Form von Avatars – agieren im Schlagabtausch und stellen sicher, dass der Kunde immer das jeweilige Gegenüber hat, das die zu lösende Aufgabe am besten erfüllt.

Die Anwendungsbereiche sind natürlich unendlich. Kürzlich hat eine Bank angekündigt, dass ihr ursprünglich im Backoffice eingesetzter Avatar mit episodischem Erinnerungsvermögen nun auch im direkten Kundenkontakt zur Beratung eingesetzt werden soll. Selbstverständlich lassen sich solche Avatare aber auch in weniger komplexen Fragestellungen einsetzen, wie etwa wenn es darum geht, die gezielte Suche von Informationen zu erleichtern sowie das korrekte Ausfüllen von Formularen sicherzustellen. Oder anders gesagt: Warum nicht mit einer einfachen Fragestellung loslegen und ausprobieren und sich dann den komplexeren Fällen zuwenden?

Die Stimme aus dem Off

Mitarbeiter, die in ein RPA- oder AI-Projekt involviert und meistens auch davon betroffen sind, stellen sich Fragen. «Warum braucht unser Unternehmen das überhaupt, wenn es uns noch nie so gut gegangen ist wie heute?», «Soll ich hier mitmachen?», «Wozu ist das alles gut?», «Wie läuft das Ganze ab?», «Was bedeutet es für mich persönlich?», «Wie sieht meine Stelle in Zukunft aus?» und «Werde ich überhaupt noch gebraucht?» Auf diese Fragen muss ein Unternehmen klare Antworten haben. Die Geschäftsleitung muss mit einer starken Stimme die Vision, Strategie und das Geschäftsmodell des Unternehmens aufzeigen, damit die Automatisierungsbestrebungen nachvollzogen werden können und greifbar wird, was diese konkret für das Unternehmen sowie jeden Einzelnen bedeuten. Nur wenn der gemeinsame Weg in eine digitale Zukunft eindeutig ausgeschildert wird, die Organisation nachgezogen und den Mitarbeitern die Möglichkeit eingeräumt wird, auf neue Züge aufzuspringen, werden die Automatisierungsbestrebungen die ersehnten Früchte tragen.

Kurz und gut

Digitalisierungs-, RPA- oder IA-Projekte setzen enorme finanzielle und personelle Kräfte frei. Nun ist es Aufgabe der Unternehmen, solche Transformationen nicht nur auf der technischen Ebene abzuhandeln, sondern auch die organisatorische und humane Reichweite abzumessen und entsprechend neu zu gestalten. Hier kann sich ein Unternehmen profilieren, indem es seine Automatisierungsschwerpunkte von den erwarteten (internen und externen) Kundenerlebnissen ableitet, sozialen Fähigkeiten und Netzwerken einen hohen Stellenwert einräumt sowie intelligente Maschinen als «gleichwertige» Kollegen einführt. Und schliesslich gilt es sicherzustellen, dass die Mitarbeiter begleitet werden, wenn es darum geht, administrative Arbeiten abzugeben und sich jenen zuzuwenden, welche sie aufgrund ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten bzw. ihres Urteilsvermögens besser erfüllen können als Maschinen.

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