Digital Summit für KMU

Grösste Schweizer Wissens-Plattform für Digitalisierung

Ort: Zürich-Oerlikon, Messe Zürich & Holiday Inn
Datum: 29. –  30. August 2017

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Profitieren Sie von 50% auf Ihr Ticket mit folgendem Code:
X17-DSKMU-PWC-SPECIAL
(30 Tickets verfügbar – first come, first served)

Über den Event

Digitalisierung ist einer der zukünftigen Erfolgsfaktoren für jedes Unternehmen. Der erste Digital Summit für KMU mit 150 Experten, 100 Partnern, 20 Keynotes und über 40 Lernwerkstätten stellt praxisorientierte Lösungen und Tools bereit, damit Unternehmer erfolgreich starten können. Der Wissenskongress zeigt Ihnen auf, wie einfach erfolgreiche Digitalisierung sein kann und begleitet Sie auf dieser Reise.

Stand

Besuchen Sie uns am Messestand in Halle 7.

Referat

Holger Greif, Leader Digital Transformation PwC, wird zum Thema „Digitale Transformation: Wie starten? – Taten statt Worte!“ referieren.

Ort: Auditorium | Plenum
Datum: 29. August 2017
Zeit: 16:45 – 17:15

Lernwerkstatt

Bei der Lernwerkstatt mit Olivier Kofler und Jürg Nüssli erfahren Sie, wie Sie

  • digitale Trends differenzieren und priorisieren,
  • den digitalen Reifegrad Ihres Unternehmens reflektieren,
  • kundenzentrierte Services entwickeln durch „Ausprobieren – Testen – Verbessern“.

Ort: Konferenzraum Messe | K3
Datum: 30. August 2017
Zeit: 12:00 – 12:50

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Weiter Informationen zum Event finden Sie hier!

Hinter erfolgreichen Robotics-Initiativen stehen veränderungsaffine und agile Mitarbeiter

Das Managen von Veränderungen wurde in der Vergangenheit allzu oft mit (zu später) Projektkommunikation und Training gleichgesetzt. In jüngsten Diskussionen ist man sich in Fachkreisen einig darüber, dass sowohl die Organisation als auch die Menschen das Herzstück einer digitalen Transformation ausmachen und schliesslich über deren Erfolg entscheiden. Und trotzdem wird insbesondere im Rahmen von Robotic Process Automation (RPA) oder Artificial Intelligence (AI) weiterhin die Technologie in den Vordergrund gestellt und das Nachziehen der Organisation ausser Acht gelassen. Wenn die Potenziale solcher Transformationen ausgeschöpft, Kosten gespart und Arbeitsinhalt aufgewertet werden sollen, müssen aber die entsprechenden Veränderungen auch auf der Ebene des Geschäftsmodells, der Organisation, der Kultur und des einzelnen Mitarbeiters frühzeitig eingeleitet werden.

Bei allen Automatisierungsbestrebungen geht es um weit mehr als schlanke Prozesse, mehr Effizienz und niedrigere Kosten. Es geht um neue Geschäftsmodelle, moderne Organisationformen und um Menschen, die mit fundamentalen Veränderungen konfrontiert werden. Besondere Aufmerksamkeit gilt dabei deren neuen Rollen, den damit verbundenen Fähigkeiten sowie dem Umgang mit den neuen technischen Anwendungen. Insbesondere die Schnittstellen Mensch/Maschine, die über rein repetitive Tätigkeiten hinausgehen, die Orchestrierung der Interaktion Mensch/Maschine und die wertgenerierende Schnittstelle Mensch/Mensch sind anders als vorher. Dies wird auch in unserem aktuellen 20th Annual Global CEO Survey von PwC bestätigt. 52% der befragten CEOs gaben an, die Vorteile von der Interaktion Mensch/Maschine sowie den Impact von Artificial Intelligence auf zukünftige Fertigkeiten und Fähigkeiten zur Zeit zu untersuchen.

Demnach formt die «Front-to-End»-Automatisierung ein Unternehmen auf eine Weise um, die weit über bisherige Veränderungen hinausreichen und den Entscheidungsträgern eine umfassende Perspektive auf eine solche Transformation abverlangt.

  1. Schnittstellen: Mit automatisierten Prozessen verändern sich nicht nur die Schnittstellen zwischen Mitarbeitern und Maschine (Software), sondern auch zwischen den Mitarbeitern und Kunden. Ziel muss sein, dass sowohl der Kunde als auch der Mitarbeiter (interne Kunde) die Interaktion Mensch/Maschine als Mehrwert generierend wahrnimmt und dadurch Tätigkeiten wegfallen, die zu Wartezeiten und Ärger statt zu Wertgenerierung führen.
  2. Rollen: Mit der vollständigen Automatisierung der Wertschöpfung verändert sich die Rolle der Menschen fundamental; neue Aufgaben werden geschaffen, alte eliminiert oder maschinell erledigt. Veränderte Kundeninteraktionen rücken ins Zentrum der Aufmerksamkeit. Das erfordert von den betroffenen Mitarbeitern andere Fähigkeiten und Wirkungsfelder als bisher. So können sie zwar gewisse repetitive und eintönige Aktivitäten abgeben, müssen aber neue, qualifiziertere oder häufig auch kontrollierende Tätigkeiten übernehmen, für die sie nicht unbedingt die nötige digitale Beweglichkeit beziehungsweise entsprechende Fähigkeiten und Fertigkeiten besitzen.
  3. Orchestrierung: Ein Unternehmen, das seine Wertschöpfung automatisiert, braucht eine gekonnte Orchestrierung der neu gestalteten oder neu geschaffenen Interaktion zwischen Mensch und Maschine sowie zwischen Mitarbeitern und (internen) Kunden. Solche Berührungspunkte oder «Touchpoints» sind Schlüsselparameter für den nachhaltigen Erfolg jeder Automatisierungslösung. Insbesondere die Übergabe einer Aufgabe – beispielsweise eines Avatars an seinen menschlichen Kollegen – muss reibungslos funktionieren. Das Ganze muss vom Kunden als gelungenes Zusammenspiel und nicht als Zwei-Klassen-Abfertigung wahrgenommen werden.
  4. Netzwerke: Die Automatisierung erfordert oftmals eine divisionsübergreifende Vorgehensweise und entsprechende Netzwerkfähigkeiten von jedem einzelnen. Besonders herausfordernd ist dabei, dass Netzwerke mehr und mehr miteinander verschmelzen und sich somit auch Hierarchien und Strukturen über kurz oder lang verändern müssen.

Was ist, muss noch werden

Die digitale Organisation steckt bei den meisten Schweizer Unternehmen mit Automatisierungsprojekten immer noch in den Kinderschuhen. Die Mehrheit pickt beispielsweise Einzelprozesse heraus, die sich für eine Automatisierung eignen, und testet in einem ersten Schritt Prototypen, obwohl die zugrundeliegende Technologie bei rein repetitiven Prozessen längst ausgereift ist. Die unternehmensweiten Auswirkungen auf die Mitarbeiter und Kunden sowie deren Beitragspotenzial für die Wertschöpfungsoptimierung bleiben dabei in der Regel im Hintergrund und Partnerschaften werden immer noch als Plan B abgetan.

Ein RPA Business Case wird oft mit einem Mitarbeitereinsparungspotenzial von über 50% ausgewiesen, es wird aber selten aufgezeigt, was für organisatorische und mitarbeiterbezogene Konsequenzen erforderlich wären, um dieses Potenzial wirklich auch auszuschöpfen.

Interessant ist demnach die Diskussion, ob sich eine Organisation einfacher nachziehen lässt, wenn mit Prozessen begonnen wird, die ursprünglich in Billiglohnländer ausgelagert wurden. Aber auch bei dieser Betrachtung kommt man nicht darum herum, die neuen Rollen zu definieren und daraus abzuleiten, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten sich die verbleibenden Mitarbeiter aneignen beziehungsweise welche neuen sie mitbringen müssen.

Rundumblick statt Silodenken

Wie bereits hervorgehoben, ist ein Unternehmen gefordert, im Rahmen einer Automatisierungsbestrebung die neuen «Zusammenarbeitsformen» von Mensch/Mensch beziehungsweise Mensch/Maschine auszugestalten. Andererseits sollte es aber auch definieren, wie der Austausch, die Zusammenarbeit sowie die Generierung von neuen Geschäftsideen und Produkten jenseits der Abteilungen – über ganze Geschäftsfelder und Hierarchiestufen hinweg – stattfinden soll.

Es reicht beispielsweise nicht aus, den Kunden im Rahmen des «Onboardings» eine intuitive App zur Datenerfassung zur Verfügung zu stellen. Vielmehr ist der Gesamtprozess («front-to-back») zu beurteilen und sämtliche Verarbeitungsschritte sind zu automatisieren, die den Kunden eine nicht zu überbietende Erfahrung machen lässt, Effizienz und Effektivität verbessern sowie unnötige Kosten eliminieren. Dabei müssen ganze Verarbeitungsschritte neu gestaltet, vereinfacht, ersetzt oder neu geschaffen werden und die dazugehörigen Arbeitspakete verändern sich grundlegend.

Das Unternehmen muss also seine gesamte Aufbau- und Ablauforganisation bis hin zur Ausgestaltung von Funktionen, Rollen, Fähigkeiten und Arbeitsmodellen den automatisierten Strukturen anpassen – nicht nur die Pflichtenhefte.

Hallo Bot – «tschau Sepp»?

Interessant wird es, wenn künstliche Intelligenz ins Spiel kommt. Im Zentrum steht dann nicht nur die effizientere und exaktere Verarbeitung von regelbasierten Prozessen, sondern das intelligente Interagieren mit Kunden – seien diese intern oder extern. So entstehen Dialog- und Beratungsservices unterschiedlichster Art. Mensch und künstliche Intelligenz – beispielsweise in Form von Avatars – agieren im Schlagabtausch und stellen sicher, dass der Kunde immer das jeweilige Gegenüber hat, das die zu lösende Aufgabe am besten erfüllt.

Die Anwendungsbereiche sind natürlich unendlich. Kürzlich hat eine Bank angekündigt, dass ihr ursprünglich im Backoffice eingesetzter Avatar mit episodischem Erinnerungsvermögen nun auch im direkten Kundenkontakt zur Beratung eingesetzt werden soll. Selbstverständlich lassen sich solche Avatare aber auch in weniger komplexen Fragestellungen einsetzen, wie etwa wenn es darum geht, die gezielte Suche von Informationen zu erleichtern sowie das korrekte Ausfüllen von Formularen sicherzustellen. Oder anders gesagt: Warum nicht mit einer einfachen Fragestellung loslegen und ausprobieren und sich dann den komplexeren Fällen zuwenden?

Die Stimme aus dem Off

Mitarbeiter, die in ein RPA- oder AI-Projekt involviert und meistens auch davon betroffen sind, stellen sich Fragen. «Warum braucht unser Unternehmen das überhaupt, wenn es uns noch nie so gut gegangen ist wie heute?», «Soll ich hier mitmachen?», «Wozu ist das alles gut?», «Wie läuft das Ganze ab?», «Was bedeutet es für mich persönlich?», «Wie sieht meine Stelle in Zukunft aus?» und «Werde ich überhaupt noch gebraucht?» Auf diese Fragen muss ein Unternehmen klare Antworten haben. Die Geschäftsleitung muss mit einer starken Stimme die Vision, Strategie und das Geschäftsmodell des Unternehmens aufzeigen, damit die Automatisierungsbestrebungen nachvollzogen werden können und greifbar wird, was diese konkret für das Unternehmen sowie jeden Einzelnen bedeuten. Nur wenn der gemeinsame Weg in eine digitale Zukunft eindeutig ausgeschildert wird, die Organisation nachgezogen und den Mitarbeitern die Möglichkeit eingeräumt wird, auf neue Züge aufzuspringen, werden die Automatisierungsbestrebungen die ersehnten Früchte tragen.

Kurz und gut

Digitalisierungs-, RPA- oder IA-Projekte setzen enorme finanzielle und personelle Kräfte frei. Nun ist es Aufgabe der Unternehmen, solche Transformationen nicht nur auf der technischen Ebene abzuhandeln, sondern auch die organisatorische und humane Reichweite abzumessen und entsprechend neu zu gestalten. Hier kann sich ein Unternehmen profilieren, indem es seine Automatisierungsschwerpunkte von den erwarteten (internen und externen) Kundenerlebnissen ableitet, sozialen Fähigkeiten und Netzwerken einen hohen Stellenwert einräumt sowie intelligente Maschinen als «gleichwertige» Kollegen einführt. Und schliesslich gilt es sicherzustellen, dass die Mitarbeiter begleitet werden, wenn es darum geht, administrative Arbeiten abzugeben und sich jenen zuzuwenden, welche sie aufgrund ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten bzw. ihres Urteilsvermögens besser erfüllen können als Maschinen.

Kontakt

Dr. Milena Danielsen
Director Advisory
Tel. +41 58 792 4447
milena.danielsen@ch.pwc.com
https://ch.linkedin.com/in/dr-milena-danielsen

Juliane Welz
Assistant Manager
Tel. +41 58 792 1913
juliane.welz@ch.pwc.com

Studie «2016 Chief Digital Officer» – digitale Verantwortung steigt

Strategy& fühlt mit der jüngsten Studie «2016 Chief Digital Officer» den Puls der Digitalisierungsverantwortung. Die Erhebung zeigt, dass ein Drittel der Schweizer Führungsgremien diese einem Chief Digital Officer (CDO) übertragen, vor allem in der Finanzbranche. Das Profil des CDOs variiert – nicht aber dessen Verpflichtung.

Mit der Studie «2016 Chief Digital Officer» beleuchtet Strategy& die Verantwortung für die digitale Transformation in den 2’500 grössten börsenkotierten Unternehmen weltweit (davon 49 in der Schweiz). Als CDO gelten Führungskräfte, die mit der Digitalisierungsstrategie ihres Unternehmens beauftragt werden. Die Auswertung macht deutlich: Der Chief Digital Officer erobert die Chefetagen. 2015 hatten 6% der Studienteilnehmer einen CDO angestellt; 2016 waren es bereits 19%. 60% der befragten CDOs wurden von 2015 bis 2016 eingestellt. Europa, der Nahe Osten und Afrika (EMEA) verzeichnen die weltweit höchste CDO-Dichte und den stärksten Zuwachs (+30%). Die Schweiz belegt in Europa mit 33% den fünften Platz.

Die Schweizer Finanzdienstleistungsbranche hat die Zeichen der Zeit offensichtlich erkannt und setzt für die konsequente Umsetzung einer Digitalstrategie entsprechende Führungskompetenzen ein. So führt der Finanzsektor das Ranking des CDO-Anteils in der Schweiz an: mit 67% die Versicherer, gefolgt von den Banken mit 50%. Sie digitalisieren nicht nur ihre Kundenaktivitäten, sondern auch ihre internen Abläufe.

Den klassischen CDO gibt es nicht. Die Hälfte der Schweizer CDOs sind Mitglied des Verwaltungsrats, 38% tragen individuelle Titel wie etwa «Head of Digital», 6% bekleiden die Position eines Vizepräsidenten und 6% eines Direktors. Fast zwei Drittel wurden aus den eigenen Reihen rekrutiert. Weibliche CDOs gibt es nur gerade 13%. Die Karrierestufe davor liegt bei 38% der CDOs im Marketing, Verkauf oder Kundenservice. Ein Drittel bringt einen technischen und ein Viertel einen Consulting-, Strategie- oder Business-Development-Hintergrund mit. Die Bedeutung der technischen Erfahrung hat zugenommen. So stammten 2016 bereits 32% und damit mehr als doppelt so viele CDOs als im Vorjahr aus dem technischen Bereich.

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Kontakt

Dr. Daniel Diemers
Partner Financial Services, Strategy& Schweiz
+41 58 792 3190
daniel.diemers@strategyand.ch.pwc.com

Einfache Abrechnung nach individuellem Betreuungsbedarf für Heime

Der Kanton Aargau ist anderen Kantonen gefolgt und hat 2017 die Einstufung nach Individuellem Betreuungsbedarf (IBB) eingeführt. Das wirkt sich in der Administration auf die Abrechnung und die Kostenrechnung aus. Dank ABACUS ITworks:CARE lassen sich diese Anforderungen einfach umsetzen.

Der Individuelle Betreuungsbedarf (IBB) gibt Auskunft über den Umfang der notwendigen Betreuungsleistungen für Menschen mit Behinderung. Ziel des Wertesystems ist es, Leistungen transparent und vergleichbar zu machen. Der Betreuungsaufwand wird mit Punkten bewertet und in der fünfstufigen IBB-Skala eingeordnet.

Einige Deutschschweizer Kantone, überwiegend in der Ostschweiz, haben den IBB bereits eingeführt, nun auch der Kanton Aargau. Seit Mitte 2016 erheben Heime und Institutionen im Kanton Aargau die IBB-Stufen ihrer Klienten und werden vom Kanton seit Anfang 2017 entsprechend vergütet.

Die Einstufung geschieht vorwiegend durch Fachpersonen in der Betreuung. Doch sie stellt auch veränderte Anforderungen an die Finanzabteilungen. Diese müssen dem Kanton bei der Leistungsabrechnung die erbrachten Leistungen pro Klient neu mit der IBB-Stufe melden. Die Abrechnung erfolgt elektronisch über eine vom Departement Bildung, Kultur und Sport (BKS) vorgegebene Schnittstelle.

Gemeinsam mit Aargauer Institutionen, die mit der Heimlösung ABACUS ITworks:CARE arbeiten, haben wir von PwC diese Abrechnung in ABACUS umgesetzt. Unsere Erfahrungen mit den Umstellungen in der Administration sind positiv: Sind die notwendigen Daten einmal erfasst, lässt sich die Kantonsrechnung mit ABACUS monatlich oder jeweils quartalsweise und fast automatisch generieren.

Die Klientenbeiträge und Abrechnungen mit ausserkantonalen Klienten werden mit demselben System aufbereitet. Im Unterschied zur Kantonsrechnung Aargau werden diese Rechnungen ausgedruckt und per Post versendet, also (noch) nicht elektronisch übermittelt.

Zusammen mit dem IBB wurde zusätzlich ein einheitlicher Betriebsabrechnungsbogen (BAB) für die Kostenrechnung eingeführt. Auch diesen haben wir in ABACUS integriert. So können Heime und Pflegeinstitutionen die notwendigen Umlagen einfach und grafisch übersichtlich in einer Excel-Vorlage festlegen. In einem zweiten Schritt werden die Umlagen von ABACUS importiert, automatisch gerechnet und im vorgegebenen BAB-Layout ausgegeben.

Unsere Kunden im Kanton Aargau konnten unter anderem von unserer langjährigen Erfahrung profitieren. So haben wir bereits in anderen Kantonen diverse Heime bei der Einführung des IBB begleitet.

E-Rechnungen korrekt erstellen und versenden

An alle, die ihre Rechnungen per Post versenden: Diverse Studien prognostizieren ein Einsparpotenzial von bis zu 70% mit elektronischen gegenüber papierenen Rechnungen. Um diese E-Rechnungen korrekt einzuführen, brauchen Sie ein gewisses Spezialwissen. Zudem sollten Sie nicht nur Ihre IT, sondern auch Ihre Abläufe und Strukturen dafür fit machen.

In der Schweiz müssen Sie auf E-Rechnungen nicht mehr unbedingt eine elektronische Signatur anbringen; dies aufgrund der Beweismittelfreiheit im Mehrwertsteuerrecht. Um die Beweiskraft zu gewährleisten, genügt neu der Nachweis ausreichender internen Kontrollen.

E-Rechnungen gelten für Ihr Unternehmen als geschäftsrelevante Belege. Diese bewahren Sie wie Papierrechnungen zehn Jahre lang auf. Dabei müssen Sie während der gesamten Aufbewahrungsfrist die Echtheit, Unveränderbarkeit, Vollständigkeit, Verfügbarkeit und Verständlichkeit der archivierten Informationen sicherstellen.

Das Schweizer Recht will, dass Sie die elektronische Verarbeitung und Archivierung von Geschäftsinformationen dokumentieren. Daher müssen Sie auch die Abläufe rund um die elektronische Rechnungsstellung nachvollziehbar festhalten. Daraus muss ein sachkundiger Dritter Ihre Rechnungen, Geschäftsvorfälle oder Abrechnungsverfahren schnell verstehen und überprüfen können.

Die Auftragsbearbeitung der ABACUS Business Software bietet alle Funktionen, um diese Anforderung zu erfüllen. Mit dieser Lösung können Sie Ihre Rechnung per E-Mail mit wenigen Klicks versenden – eine grosse Erleichterung für Sie und Ihre Privatkunden. Denn Ihr Kunde erhält anstelle eines Kuverts per Post eine E-Mail mit Ihrer Rechnung als PDF im Anhang.

Das Softwaremodul «E-Business» lässt sich ebenfalls mit Ihrer Auftragsbearbeitung verknüpfen. Dabei identifizieren Sie jeden Kunden als E-Business-Teilnehmer. Ist er einmal als solcher definiert, erhält er seine Rechnung entweder auf einem sicheren digitalen Kanal im AbaNet von ABACUS oder direkt übers E-Banking. Dabei wird das PDF mit einer digitalen Signatur versehen, die die Unveränderbarkeit der Rechnung garantiert. Elektronisch archivierte Belege sind mit der Buchung verknüpft und können jederzeit eingesehen werden.

Mit der Archivlösung von ABACUS stellen Sie sicher, dass Ihre Daten während der ganzen Aufbewahrungsfrist unveränderbar im Archiv lesbar bleiben.

Digitaler IQ: Erfolg durch das menschliche Erlebnis und Technologieintegration

Zum zehnten Mal in Folge haben wir die PwC-Studie «Global Digital IQ® Survey» durchgeführt. Das Fazit ist ernüchternd: Unternehmen weltweit tun sich nach wie vor schwer, den gewünschten Mehrwert zu schaffen. Technologien werden selten erfolgreich mit dem menschlichen Erlebnis von Kunden oder Mitarbeitern verknüpft. Der digitale IQ von Unternehmen ist im Vergleich zu den Vorjahren gesunken.

Seit zehn Jahren erheben wir gemeinsam mit unseren PwC-Kollegen weltweit den digitalen Intelligenzquotienten der Unternehmen. Für die Ausgabe 2017 haben wir von September bis November 2016 über 2‘200 Führungskräfte in 53 Ländern zu Digitalisierungstrends und deren Einfluss auf ihre Organisation befragt. In der Schweiz nahmen 35 Personen teil, die mehrheitlich als Chief Information Officer (CIO) oder IT-Leiter tätig sind.

Worin sich Champions auszeichnen

Die sogenannten Top-Performer – also Unternehmen mit Umsatzsteigerungen und Margenerhöhungen von über 5% – legen den Begriff «digital» breit aus. Sie führen weitsichtige, kundenorientierte Technologieaktivitäten durch, die über die reine Digitaltechnologie hinaus auch andere Geschäftsaspekte berücksichtigen. Diese Firmen setzen in digitalen Projekten auf disziplinenübergreifende Teams mit Vertretern aus diversen Fachgebieten und Technologien, um das menschliche Erlebnis (Employee & Customer Experience) zu revolutionieren. Weiter nutzen sie agile Methoden überhaupt für die meisten Projekte, selbst wenn diese keine Softwareentwicklung enthalten.

Wo sich Schweizer Firmen abheben

Führungskräfte von Schweizer Unternehmen stufen den digitalen IQ ihrer CIOs im weltweiten Vergleich höher ein als ihre ausländischen Kollegen (89% in der Schweiz gegenüber 83% weltweit). Für den CEO liegt dieser Wert jedoch unter dem weltweiten Durchschnitt (54% gegenüber 62%).

Bei der Innovationsfähigkeit stehen Schweizer Firmen im internationalen Vergleich schwächer da. Nur 54% wagen sich systematisch an neue Technologien heran (gegenüber 76% in anderen Ländern). Schweizer Unternehmen erkunden neue Technologien anders als ihre Kollegen im Ausland: Sie schliessen sich eher mit anderen Industrieführern oder mit Händlern zusammen.

Was den digitalen Erfolg bestimmt

Erfolgreiche digitale Initiativen orientieren sich an einer digitalen Strategie, die für alle Anspruchsgruppen verständlich und schlüssig ist und zudem eine Veränderung der Unternehmenskultur herbeiführt. Die Sicht von Mitarbeitern und Partnern wie Lieferanten oder Kunden muss in der Transformation jederzeit miteinbezogen werden.

Digital aufstrebende Unternehmen führen verschiedene Aspekte zu einer harmonischen und wertschöpfenden Transformation zusammen. Diese resultiert durch die Integration von Geschäft, Kunden- und Mitarbeitererlebnis sowie den entsprechenden Technologien in einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.

Möchten Sie mehr über unsere Studie erfahren? Eine Kurzfassung der Schweizer Resultate finden Sie hier. Die internationale Ausgabe des «Global Digital IQ® Survey» (auf Englisch) können Sie ebenfalls herunterladen:

Global Digital IQ Survey

Kontakt

Christoph Müller
Senior Manager, CIO Advisory
+41 58 792 27 86
christoph.mueller@ch.pwc.com

Axel Timm
Partner, Business Technology
+41 58 792 27 22
axel.timm@ch.pwc.com

Holger Greif
Partner, Advisory
+41 58 792 13 86
holger.greif@ch.pwc.com

Cyber Angriffe in Spitälern rechtzeitig erkennen und wirksam bekämpfen.

Die Bedrohungslage ist real.

Die European Union Agency for Network and Information Security (ENISA) ist ein Netzwerk von Security Experten, das öffentliche und private Organisationen der EU Staaten unterstützt IT Infrastruktur und Daten angemessen zu schützen. Ihre Empfehlungen und Vorgaben sind durchaus auch für die Schweiz anwendbar.

ENSIA hat vor kurzem eine Studie veröffentlicht, in der das Thema Transformation vom traditionellen zum “Smart Hospital” mit Vertretern aus Spitäler, Industrie und den Regulierungsbehörden beleuchtet wird. Ein Spital wird dadurch „Smart“, dass Geräte für das Gesundheitswesen am Datennetzwerk angeschlossen werden und im Spitalalltag integriert werden (Internet of Things – IoT)

Die Digitalisierung soll Nutzen schaffen so dass Gesundheitsleistungen verbessert und effizienter gestaltet werden. Gleichzeitig nimmt man aber auch Bedrohungen in Kauf. So nimmt die Abhängigkeit von IT zu. In der Folge müssen die neuen Risiken und Angriffsmöglichkeiten erkannt und im Auge behalten werden.

Zielsetzung und Vorgehensweise

Die Studie analysiert anhand verschiedener Spitäler die aktuelle Bedrohungslage und die Verletzlichkeit hervorgerufen durch die digitale Transformation und die Nutzung von IoT Geräten im Spital. Die Studie gibt dabei konkrete Hilfeleistung welche technischen und organisatorischen Massnahmen umgesetzt werden sollten, um die neuen Cyber Risiken auf ein akzeptables Mass zu reduzieren.

Um die wesentlichen Aspekte genügend abzudecken und eine praktikable Vorgehensweise zu erarbeiten, wurden über 30 Sicherheitsexperten und Führungspersonen aus Spitäler, der Gesundheitsindustrie und den Regulierungsbehörden für Datenschutz involviert. Die Studie kommt zum Schluss, dass ein Spital in neuen unterschiedlichen Bereichen Massnahmen ergreifen muss, damit es bereit ist für IoT Geräte und die digitale Transformation.

Wesentliche Erkenntnisse der Studie

 Die Untersuchung von ENISA hat zu den folgenden Erkenntnissen geführt:

  1. Die beiden grössten Bedrohungen für das Smart Hospital sind: menschliche Fehler (Nummer 1) und Missbrauch von IT (Nummer 2). Diese beiden Bedrohungen führen auch zu den grössten Schäden in Spitälern (77% Missbrauch der IT und 70% menschliche Fehler)
  2. Die Befragten identifizierten das Klinik Informations-System (KIS) sowie die am Netzwerk angeschlossenen Zuliefersysteme als die kritischsten Systeme in einem Smart Hospital (Siehe dazu Grafik 1)
  3. Die Befragten gaben an, dass von den heute umgesetzten Schutzmassnahmen nur wenige wirksam sind und ein Schwerpunkt auf Technologie gelegt wird. Organisatorische Massnahmen wie Risiko Management und Governance werden also noch vernachlässigt. (Siehe dazu Grafik 2).

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Schlussfolgerung der ENISA Studie

Die Spitäler sind noch nicht bereit für die digitale Transformation und die IoT Devices weil:

  • Die Spitäler haben die IT Assets, die gebraucht und am Netzwerk angeschlossen sind nicht systematisch inventarisiert. Die Studie bietet eine Anleitung welche Kategorien von IT Assets inventarisiert und verwaltet werden sollten
  • Bedrohungen und Risiken werden nicht systematisch erhoben und gemanagt. Die Studie bietet auch hier eine Wegleitung, welche Kategorien von Bedrohungen betrachtet werden sollen.
  • Industrie Standards für IT Security und Datenschutz (good practice) werden nicht angewendet, die Abweichungen dazu nicht systematisch erhoben und die Lücken nicht innert nützlicher Zeit geschlossen.

Ist Ihre Organisation für einen Cybervorfall gerüstet?

Die Frage ist heute also nicht mehr, ob ein Spital Ziel eines Cyberangriffes wird, sondern nur noch wann. Umfassende IT Security beinhaltet technische und organisatorische Massnahmen. Cyber Angriffe können nicht verhindert werden und sollten nicht ignoriert werden. Es braucht dazu die richtige Technologie, die richtigen Prozesse und Personalressourcen um Daten und Infrastruktur zu schützen, Angriffe zu erkennen und wirksam abzuwehren.

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PwC hat eine speziell auf das Gesundheitswesen ausgerichtete Analyse entwickelt, um GL und VR in Spitälern die benötigte Klarheit darüber zu geben, ob ihre Organisation bereit ist für die Digitalisierung, Datenschutzanforderungen erfüllt und vorbereitet ist, Cybervorfälle zu erkennen und zu beurteilen sowie diese effizient und effektiv zu bewältigen.

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EU-GDPR: Wie gut sind Sie vorbereitet?

Strengere EU-Datenschutzbestimmungen beschlossen

  • Am 14. April 2016 hat das Europäische Parlament die Datenschutz-Grundverordnung (GDPR) gebilligt. Sie bildet das neue regulatorische Rahmenwerk, das die Datenschutzgesetze von 28 EU-Mitgliedsstaaten vereinheitlicht und die bisherige EU-Datenschutzrichtlinie ersetzt.
  • Auch wenn die neue Datenschutz-Grundverordnung nicht vor Mai 2018 in Kraft treten wird, sind bereits vor diesem Termin Massnahmen erforderlich, um die neuen und erheblich verschärften Anforderungen des Rahmenwerks erfüllen zu können
  • Dank unserer branchenübergreifenden Erfahrungen sind wir bestens positioniert, um unsere Kunden bei der Anpassung an das neue regulatorische Umfeld zu unterstützen. Unser Datenschutzteam umfasst Anwälte, Berater, Wirtschaftsprüfer, Spezialisten für technische Risiken, forensische Experten und Strategen. Unser globales Team verfügt über fundierte Kenntnisse betreffend alle wichtigen Volkswirtschaften der EU.

Sind Schweizer Unternehmen betroffen?

  • Die GDPR ist deutlich umfangreicher als die bisherige EU-Datenschutzrichtlinie und gilt somit für mehr Unternehmen. Alle Unternehmen, die in Europa aktiv sind, müssen der GDPR entsprechen. Dies gilt auch für Unternehmen ohne Niederlassung in der EU, sofern sie Güter an Personen in der EU liefern bzw. Dienstleistungen für solche erbringen oder dort Personen überwachen. So muss beispielsweise ein Schweizer Einzelhändler ohne Niederlassung in der EU, der aber seine Produkte an Kunden mit Sitz in der EU vermarktet, der GDPR entsprechen.

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Wie gut sind Sie vorbereitet? Finden Sie es heraus mit unserer GDPR-Bereitschaftsbewertung

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KMU – digitale Champions?

Die Mehrheit der KMU konzentriert sich auf die Digitalisierung der internen Prozesse. Der Wandel wird noch weitgehend von Einzelpersonen geprägt. Digitale Champions erklären die Transformation zur Chefsache, sind mutig und passen die gesamte Geschäftsstrategie dem digitalen Zeitalter an. Das sind die Resultate der Studie von PwC Schweiz, Google Switzerland GmbH und digitalswitzerland.

Der Digitalisierungsgrad von Schweizer KMU variiert. Je grösser das Unternehmen und je jünger die Geschäftsleitung, desto fitter ist das Unternehmen im digitalen Bereich. Auch die Branche entscheidet mit: Unternehmen, die aus Tätigkeitsgebieten wie Tele-kommunikation und Medien kommen, sind – nicht überraschend – führend in der Digitalisierung. 80 Prozent der Befragten erwarten, dass sich der Markt durch die Digitalisierung in den nächsten fünf Jahren grundlegend verändern wird. Das ergibt eine Befragung von 300 Schweizer KMU.

Digital, aber nicht überall
Die befragten Unternehmen konzentrieren sich auf die Digitalisierung der internen Prozesse sowie auf Websites oder E-Commerce-Lösungen. Der Kunde und seine Erfahrung stehen noch selten im Mittelpunkt: Nur 42 Prozent binden die Kunden in ihre Geschäftsprozesse ein. Unternehmen, die sich für den digitalen Wandel entschieden haben, sind heute der Meinung, dass sich das finanzielle Engagement gelohnt hat.

Digitalisierung zur Chefsache machen
«Erfolgsgeschichten bei einheimischen Unternehmen zeigen, dass die Digitalisierung ein Unternehmen grundlegend verändert. Deshalb sollte das Thema auf der Agenda der Geschäftsführer, CEOs und Verwaltungsratsmitglieder stehen», betont Patrick Warnking, Country Director von Google Schweiz. «Das Personal gehört zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren der Digitalisierung. Es braucht Menschen, die das Geplante in ihren Alltag übersetzen», ergänzt Holger Greif, Leiter Digitale Transformation bei PwC Schweiz.

Fahrplan für Champions
Als Erkenntnis aus der Studie empfiehlt Norbert Kühnis, Leiter Familienunternehmen und KMU, PwC Schweiz, Mut zu zeigen und den eigenen Markt genau zu beobachten: «Oft braucht es eine mutige Entscheidung, damit ein grosser Schritt gelingt. Ich rate Schweizer KMU deshalb, den Markt zu beobachten und digitale Möglichkeiten als Chancen zu sehen. Ein Champion nutzt die Digitalisierung, um die Beziehung zu Kunden zu erweitern und Kundenbedürfnisse beherzt anzugehen.»

Weiterführende Informationen: Website
Lesen Sie hierzu die Studie: «Digitalisierung – wo stehen Schweizer KMU?»

Hürden und Herausforderungen bei der Lösungsevaluation

Worauf Sie bei der Evaluation neuer (IT-)Lösungen achten müssen

Die heutige Umgebung ist so häufig Veränderungen unterworfen, das nichts unversucht gelassen wird. Dies bedeutet, dass jedes Unternehmen in einem ständigen Transformations- und Anpassungsprozess steckt, um wettbewerbsfähig und konform zu bleiben. Der Wandel ist für die Unternehmen von entscheidender Bedeutung – und dafür gibt es verschiedene Gründe, zum Beispiel:

pitfall_de

Im folgenden einführenden White Paper, das sich auf unsere Erfahrung in verschiedenen Branchen stützt, möchten wir einen Einblick in die wichtigsten Hürden und Herausforderungen bei der Lösungsevaluation geben.

Lesen Sie das White Paper hier.