Wieviel ist mein Unternehmen wert 2017

Die Frage nach dem Wert Ihres Unternehmens haben Sie sich sicher im einen oder anderen Zusammenhang schon gestellt: Steuerwerte, Belehnungsgrenzen für Bankkredite, möglicher Verkauf des Unternehmens oder Erbteilung. Welches ist beispielsweise der «faire» Wert, zu dem das Familienunternehmen an die nächste Generation übergeben werden soll, oder welcher Preis liesse sich bei einem Verkauf erzielen?

Anhand eines Fallbeispiels wollen wir einige aktuelle Unternehmenssituationen durchspielen und die Einflussfaktoren auf Bewertung und Steuern skizzieren.

Wie ist die aktuelle Bewertung einer Unternehmung ohne externe Einflussfaktoren, wie verändert sich dieser Wert im Fall einer familieninternen Nachfolge? Und was lässt sich bei strategischen Interessenten als Preis erzielen? Wie verhält es sich mit dem erzielten Preis versus errechnetem Wert? Diese und andere Fragen werden in dieser Abendveranstaltung diskutiert.

Unser Event wird in Bern, Zürich und Basel angeboten.

Bern

Mittwoch, 10.05.2017
16:30 – 18:00 Uhr
PwC Bern
Bahnhofplatz 10, 3011 Bern

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Zürich

Donnerstag, 18.05.2017
16:30 – 18:00 Uhr
Marriott Hotel Zürich Nord
Max-Bill-Platz 19, 8050 Zürich

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Basel

Dienstag, 06.06.2017
16:30 – 18:00 Uhr
PwC Basel
St. Jakobs-Strasse 25, 4002 Basel

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 Kontakt

Sascha Beer
Partner Corporate Finance / M&A, Zurich
+41 58 792 1539
sascha.beer@ch.pwc.com

Isabel Bartholet
Assistant Advisory, Zurich
+41 58 792 1413
isabel.bartholet@ch.pwc.com

Liechtenstein – Der Fondsplatz

Ein moderner Fondsplatz im Herzen Europas

Zunehmende Regulierungsbestrebungen und politische Entwicklungen tangieren vielerorts die Wettbewerbsfähigkeit von etablierten Finanzplätzen. Dies betrifft auch Fondsanbieter und Asset Manager bei ihrer Standortwahl. Das Fürstentum Liechtenstein rückt dabei immer weiter in den Vordergrund. Ein international anerkannter Regulierungsrahmen kombiniert mit einem attraktiven und zugleich konformen Steuersystem sowie vollem Zugang zu den relevanten Finanzmärkten bilden die Eckpfeiler.

Erfahren Sie mehr hier.

Bei Fragen können Sie mich gerne kontaktieren.
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Claudio Tettamanti
PwC | Partner | Markt Leader Liechtenstein
Office: +423 233 10 02
Mobile: +41 79 696 45 89
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PricewaterhouseCoopers GmbH
Austrasse 52 | Postfach | FL-9490 Vaduz

Part 3/3: Client-Onboarding-Prozess – entscheidende Erfolgsfaktoren sind Effizienz, Effektivität und ein einzigartiges Kundenerlebnis

Hauptvorteile eines durchgängigen (Front-to-back-)Onboarding-Prozesses

In unseren letzten beiden Blogs konnten Sie darüber lesen, warum Banken darüber nachdenken, ihren Kunden-Onboarding-Prozess zu erneuern (lesen Sie hier mehr dazu), und wir gaben einen ersten Einblick über die sieben Schritte hin zu einem optimierten, komplett digitalen Onboarding-Prozess (lesen Sie hier mehr dazu).

Auf dem Weg hin zum optimalen Onboarding-Prozess werden wir die folgenden fünf wichtigsten Vorteile gemeinsam mit Ihnen umsetzen:

1

Einen durchgängigen (Front-to-back-)Onboarding-Prozess: Informationen fliessen nahtlos von den Fronteinheiten zum Backoffice und ermöglichen ein Echtzeit-Status-Reporting.

2Transparenz in Bezug auf Beratung und Unterstützung: Schwierigkeiten werden in einer strukturierten Art und Weise angesprochen, sowie ein klarer Eskalationsprozess wird definiert.

3Effizienz: Ein durchgängiger (Front-to-back-)Prozess reduziert die Durchlaufzeit drastisch, führt zu einem besseren Kundenerlebnis und senkt die Kosten.

4Digitalisierung und Automatisierung: Der neue Prozess verbessert die Erfüllung von Compliance-Anforderungen durch die Reduktion von menschlichen Fehlern und ermöglicht eine Audit-konforme Dokumentation.

5Eindeutige und aufschlussreiche Kennzahlen: Kennzahlen ermöglichen einen Vergleich zwischen verschiedenen Teams und sind die Basis für weitere Verbesserungen.

PwC ist bewusst, dass Ihre Bank individuelle Bedürfnisse hat und daher eine massgeschneiderte Lösung für das Onboarding von neuen Kunden notwendig ist. Ein optimales Target Operating Model (TOM) berücksichtigt die speziellen Eigenschaften Ihrer Bank und garantiert einen Compliance-konformen Prozess ohne Einschränkungen beim Kundenerlebnis. PwC unterstützt Sie gerne auf dem Weg zum neuen Onboarding-Prozess.

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Bitte kontaktieren Sie unsere Experten:

DaanDr. Marcel Tschanz
PwC Partner Advisory
marcel.tschanz@ch.pwc.com
+41 79 540 60 80

DaanMarc Achhammer
PwC Director Advisory
marc.achhammer@ch.pwc.com
+41 78 850 66 66

Oder unsere Spezialisten:

DaanSandro Ricklin
PwC Advisory Assistant Manager
sandro.ricklin@ch.pwc.com
+41 58 792 20 01

DaanMichael Hunkeler
PwC Advisory Assistant
michael.hunkeler@ch.pwc.com
+41 58 792 16 03

Geschäftsmodelle neu denken

Aussenwirtschaftsforum, 18. Mai 2017, Messe Zürich

Lassen Sie sich das einzigartige Paket an Informationen, Impulsen, Erfahrungen und Knowhow nicht entgehen und sichern Sie sich schon heute Ihr Ticket.

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Trotz jahrelangen Effizienzsteigerungen und Produktinnovationen stehen viele international aktive Unternehmen nach wie vor unter starkem Margendruck, müssen sich behaupten in einer Welt, in der sich Gesellschaften und Technologien rapide verändern. Wo lässt sich heute noch ansetzen? Die ultimative Optimierung ist die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells.

Wer in neue Märkte vorstossen will – um sich erfolgreich für die Zukunft zu positionieren und Währungs- wie Konjunkturrisiken besser auszugleichen – braucht ein wettbewerbsfähiges Geschäftsmodell.

Am Aussenwirtschaftsforum erfahren Sie mehr über die relevanten Trends in Ihren Märkten.

Besuchen Sie unseren Stand und die Breakout Session 4.

Breakout Session 4: PricewaterhouseCoopers
Heute gewinnt, wer am besten digitalisiert

  • Olivier Kofler, Co-Leiter Digital Experience Center, PwC Schweiz
  • Norbert Kühnis, Partner und Leiter Familienunternehmen und KMU, PwC Schweiz
  • Roland Kriesi, Inhaber, Alpha Sprachwelt AG

Alle Informationen zum Event finden Sie hier.

Wir freuen uns auf Ihren Besuch!

Part 2/3: Client-Onboarding-Prozess – entscheidende Erfolgsfaktoren sind Effizienz, Effektivität und ein einzigartiges Kundenerlebnis

In sieben Schritten zu einem schlanken und digitalen Onboarding-Prozess

CyberThreatLandscapeSwitzerlandSie kämpfen mit einem verstaubten Onboarding-Prozess, der nicht nur im Hinblick auf neue Regulatorien, sondern auch in Bezug auf Benutzerfreundlichkeit und Effizienz an seine Grenzen stösst (Teil 1/3)? PwC präsentiert einen 7-Stufen-Plan, wie Sie Ihr Client Onboarding zu einem schlanken, anpassbaren und hoch digitalisierten Erlebnis machen können.

1. Status-quo-Bewertung
2.Vision Ihres zukünftigen Prozesses
3. Realisierung von Verbesserungen auf verschiedenen Ebenen
4. Silos einreissen
5. Pilot starten
6. Rollout durchführen
7. Kennzahlen definieren und Erfolg messen

Mehr Informationen finden Sie hier.

 

Bitte kontaktieren Sie unsere Experten:

DaanDr. Marcel Tschanz
PwC Partner Advisory
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Stecken wir in einer Vertrauenskrise? Privatsphäre und Profite in der digitalen Welt miteinander in Einklang bringen

In den letzten 20 Jahren ist die Technologie mit einer Geschwindigkeit und in einem Umfang in unser Berufs- und Privatleben eingezogen, die wohl nur wenige vorhergesagt hätten. Und obwohl mit Technologie enorme Möglichkeiten verbunden sind, birgt sie doch auch erhebliche Risiken für uns. So können wir heute zwar Produkte und Services aus der ganzen Welt mit nur ein paar Mausklicks bestellen, aber dies hat seinen Preis. Viele von uns, darunter auch ich, sind besorgt über die Tatsache, beim Online-Einkauf unbeabsichtigt unsere Privatsphäre preiszugeben und die Sicherheit unserer personenbezogenen Daten zu gefährden.

Als Marktleiterin für die Schweiz durfte ich im letzten Monat in Davos bei der Präsentation unseres 20. CEO Surveys vor den internationalen Medien dabei sein. Ich kann mich an keine Zeit erinnern, in der Vertrauen ein grösseres Thema gewesen wäre als heute. Nachdem es in den ersten Jahren unserer CEO-Studien kein Schwerpunktbereich war, ist es auf der Agenda immer weiter nach oben gerückt. Und vor allem haben die Finanzkrise und die politische Konzentration auf die Steuerangelegenheiten der multinationalen Unternehmen das ihnen sowohl von den Kunden als auch von sonstigen Akteuren entgegengebrachte Vertrauen untergraben. Unsere Umfrage zeigt nun, wie stark dieser Vertrauensverlust die CEOs belastet. Mehr als die Hälfte (58 Prozent) von ihnen äusserte sich besorgt darüber, dass das fehlende Vertrauen ihr Geschäft schädigt. Im Vergleich zu 2013 (37 Prozent) ist dies ein deutlicher Sprung.

In mancher Hinsicht hat die Technologie unser Vertrauen gestärkt. Das beste Beispiel dafür ist die Sharing Economy, wo sich fremde Personen auf Onlineplattformen Autos und Häuser teilen. Insgesamt gesehen hat die Technologie aber zu Vertrauensverlusten geführt, insbesondere bei Menschen, die sich «gesichtslosen Körperschaften» gegenübersehen anstatt ihresgleichen. Und der Eindruck, im Internet herrsche keine Sicherheit, wird von der endlosen Flut von Cyberangriffen, Systemausfällen und Phishingversuchen noch bestärkt – in vielerlei Hinsicht zu Recht. Immer häufiger müssen wir versuchen, zwischen «Real News» und «Fake News» zu unterscheiden, und wir sind besorgt darüber, dass Staat und Unternehmen unsere personenbezogenen Daten missbrauchen. In diesem Zusammenhang ist es kein Wunder, dass mehr als zwei Drittel (69 Prozent) der CEOs fest davon überzeugt sind, dass es für ihr Unternehmen immer schwieriger wird, Vertrauen zu gewinnen – und zu behalten.

Die Kundendaten sind für die Unternehmen von grossem Wert, weil sie damit das Kaufverhalten beeinflussen können. Durch die Ausdehnung des Internets der Dinge auf eine Vielzahl von Geräten wie Smart Watches, Pulsmesser, Kühlschränke und Autos steigt der Wert dieser Daten sogar noch weiter. Daher ist es nachvollziehbar, dass die Kundendaten für die CEOs das möglicherweise dringendste Vertrauensproblem bergen: Laut 91 Prozent der Befragten dürften sich in den nächsten fünf Jahren Verletzungen der Privatsphäre und der Unternehmensethik negativ auf das Stakeholdervertrauen auswirken. Unsere Recherchen legen nahe, dass diese Einschätzung korrekt ist, denn 84 Prozent derjenigen Personen, die sich zeitgleich mit unserem CEO Survey äusserten, bestätigten, dass solche Verletzungen tatsächlich ihr Vertrauen in die Unternehmen untergraben.

Natürlich möchten die Unternehmen mit den vom Internet der Dinge gelieferten Daten einen besseren Kundenservice bieten. Gleichzeitig dürfen sie aber nicht in die Privatsphäre der Kunden eindringen und müssen verhindern, dass die Kundendaten in die falschen Hände geraten (tatsächlich tritt mit der Daten-Grundverordnung im nächsten Jahr eine neue EU-Verordnung in Kraft, die einen stärkeren Schutz der personenbezogenen Daten von Privatpersonen gewährleisten soll).

Eine weitere grosse Herausforderung, vor der die Unternehmen stehen, ist die Cyberspionage, die das moderne Pendant zur Industriespionage ist. Es handelt sich dabei um den Einsatz von Computern, um sich Zugang zu verschaffen zu den von einer anderen Organisation gehaltenen vertraulichen Daten. Darüber hinaus sind mehr als die Hälfte (53 Prozent) der CEOs über Vertrauensverluste besorgt, die sich aus der globalen Cyberkriegsführung ergeben könnten – bei der staatlich beauftragte Hacker die grundlegenden Energie- oder Sicherheitsinfrastrukturen, Geschäftswerte oder Massenverkehrssysteme anvisieren.

Es ist den CEOs bewusst, dass Vertrauen sowohl eine Chance als auch ein Risiko ist. Immerhin 64 Prozent der Befragten sind davon überzeugt, dass die Art der Datenverwaltung ihres Unternehmens ein entscheidender Zukunftsfaktor ist. Die florierenden Unternehmen werden ein ausgewogenes Verhältnis zwischen der Datengewinnung und der Datenverwendung mit den jeweiligen sozialen Konsequenzen finden. Sie werden aktiv mit den anderen Akteuren zusammenarbeiten und hohe Investitionen in ihre IT-Sicherheit und ihre Risiko- und Governancestrategie tätigen. In einer Umgebung, in der sich die Akzeptanzgrenze bei der Datenverwendung immer wieder verschiebt, wird die Fähigkeit, Vertrauen zu gewinnen, letztlich zu einem der wichtigsten Bestimmungsfaktoren für den Geschäftserfolg werden. Mehr darüber, was die CEOs beschäftigt, lesen Sie in unserem 20. CEO Survey.

Part 1/3: Client-Onboarding-Prozess – entscheidende Erfolgsfaktoren sind Effizienz, Effektivität und ein einzigartiges Kundenerlebnis

Warum Banken auf der Suche nach einer grundlegenden Neugestaltung ihrer Kunden-Onboarding-Prozesse sind

CyberThreatLandscapeSwitzerlandEin Sprichwort besagt: Es gibt keine zweite Chance, einen ersten guten Eindruck zu hinterlassen, und das gilt sicherlich für den Client-Onboarding-Prozess bei einer Bank. Finanzdienstleistungsinstitute, die ihre Effizienz und Effektivität sowie die Kundenerlebnisse (Customer Experience) im Onboarding-Prozess nachhaltig optimieren, werden gegenüber ihren Mitbewerbern im Vorteil sein.

Nicht nur im Ausland domizilierte Bankkunden, sondern häufig auch Schweizer Privatkunden sind oft erstaunt darüber, wie viel Zeit vergeht und welcher umfangreiche Papierstapel notwendig ist, bis sie als neue Kunden bei einer Schweizer Bank aufgenommen werden. Für die Bank auf der anderen Seite bedeutet dies unter Umständen, über Wochen oder sogar Monate hinweg einen hohen, ineffizienten Prüfaufwand in Kauf zu nehmen. Dies aufgrund zunehmend komplexer Genehmigungsprozesse und infolge der Anforderung, erhöhte Risikomerkmale bei den potenziellen Kunden zu erkennen respektive sämtliche kundenabhängigen regulatorischen Anforderungen bei der Neuaufnahme einzuhalten.

Unsere Gesprächspartner innerhalb der Bankenbranche weisen darauf hin, dass die Dichte von regulatorischen Anforderungen es zunehmend erschwert, das optimale Gleichgewicht zwischen Benutzerfreundlichkeit, fortschrittlichem Kundenerlebnis und gleichzeitiger Prozesseffizienz und -effektivität entlang des Onboarding-Prozesses aufrechtzuerhalten.

Zahlreiche Vorschriften – z. B. Foreign Account Tax Compliance Act (FATCA) oder „Markets in Financial Instruments Directive“ (MiFID II) sowie FIDLEG, FinfraG –, welche die Informations- und Anbahnungs-anforderungen von und an die Kunden nachhaltig verändern, zwingen Banken, ihre Weisungen, Prozesse und Systeme systematisch anzupassen. Mehrere Finanzdienstleister sehen darin jedoch eine Chance und haben damit begonnen, Benutzerfreundlichkeit, Effizienz und Effektivität als potenzielle Unique Selling Propositions (USPs) zu nutzen, um sich dadurch einen wichtigen Wettbewerbsvorteil bei der Neukundengewinnung zu verschaffen.

PwC kann Sie bei der Umsetzung einer geplanten Neugestaltung Ihres Onboarding-Prozesses zielgerichtet unterstützen, damit Sie das Fundament für ein stark verbessertes Nutzenversprechen an Ihre Kunden legen können – hin zu einer optimierten Prüf- und Kontrollautomatisierung, einer komplexitätsabhängigen Prozessmodularisierung, einer geräteunabhängigen End-to-End-Digitalisierung sowie einer kundenspezifischen Individualisierung.

 

Bitte kontaktieren Sie unsere Experten:

DaanDr. Marcel Tschanz
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DaanMarc Achhammer
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Asien: digital heterogen, ökonomisch reizvoll

Die Digitalisierung ist in Asien im Vormarsch und beeinflusst Wirtschaft und Gesellschaft gleichermassen. Allerdings zeigt sich ein heterogenes Bild: Während die asiatischen Länder in gewissen Bereichen Trends setzen und das Tempo vorlegen, haben sie in anderen Nachholbedarf. Die Schweiz, führend im Bereich Innovation und Engineering, wird im ökonomischen und geokulturellen Austausch mit Asien weiterhin eine Schlüsselrolle spielen.

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Stellenentwicklung im Schweizer Bankenmarkt

Eine Branche im Umbruch

Die Schweizer Bankenindustrie steht vor zahlreichen Herausforderungen. Das anhaltend niedrige Zinsumfeld, der starke Wettbewerb um Kundengelder, sowie der massive Margendruck, belasten zunehmend die Ertragsseite von Banken. Entsprechend sind Schweizer Banken bestrebt die Kostenseite zu entlasten; die Straffung der Betriebsmodelle ermöglicht durch Prozessautomatisierung und -digitalisierung die Effizienz im operativen Geschäft zu steigern. Zusätzlich sind die Banken in der Schweiz engagiert ihre Organisationen neu auszurichten um den regulatorischen Anforderungen rund um finanzielle und regulatorische Berichterstattung, dem Risiko- und Kapitalmanagement und der Einhaltung von internationalen Verpflichtungen bezüglich Informationsaustausch und Transparenz gerecht zu werden. Die Kalibrierung der Betriebsmodelle ermöglicht es den Banken zudem ihre Organisation den aktuellen Herausforderungen entsprechend auszurichten. Die erfolgreiche Bewältigung dieser Herausforderungen verlangt, dass bestehende und tief verankerte Organisationsgestaltungen die IT-Landschaft und die Ertragsmodelle überdacht und aufeinander abgestimmt werden.

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PwC´s 10th Survey of Discontinued Insurance Business in Europe

Während im Non-Life-Sektor auch in Kontinentaleuropa seit längerer Zeit ein Markt für inaktive Bestände zu beobachten ist, rückt nun auch zusehends die Lebensversicherungssparte in den Fokus der Investoren, und weitere grosse Transaktionen zeichnen sich bereits ab. Insbesondere die lang laufenden und planbaren Cashflows sowie die geringe Korrelation im Vergleich zu den üblichen Anlageklassen sind die zugrunde liegenden Rationale.

Alle Versicherer sehen sich bereits länger einer Vielzahl an Herausforderungen gegenüber. Gesättigte Märkte führen zu verstärktem Verdrängungswettbewerb und Margendruck in der Versicherungstechnik, anhaltende Niedrigzinsen belasten zunehmend das Kapitalanlageergebnis. Ferner verhindern veraltete IT-Strukturen signifikante Effizienzsteigerungen bei betrieblichen Prozessen. Zudem schränkt die Unsicherheit zunehmender Regulierung die Handlungsflexibilität ein. Gleichzeitig übernehmen neue digitale Wettbewerber die Schnittstelle zum Kunden und drängen zunehmend auch in das originäre Geschäft der Versicherer, die Übernahme von Risiken, vor.

Die Branche hat zweifelsohne eine Vielzahl an bedeutenden Herausforderungen zu bewältigen und ihr Geschäftsmodell sowie die gesamte Wertschöpfungskette zu hinterfragen. Laut der PwC´s 10th Survey of Discontinued Insurance Business in Europe ist ein erneuter Anstieg der Run-off-Aktivitäten am Markt zu verzeichnen.

Inaktives Geschäft im Rahmen einer Bestandsübertragung auszugliedern, kann eine attraktive Möglichkeit für Versicherer darstellen, sich grössere strategische Handlungsspielräume zu schaffen. Dabei können Kapital und Ressourcen freigesetzt werden, um damit strategisch bedeutende Bereiche zu stärken sowie Kostenstrukturen in der Verwaltung, insbesondere der IT, zu optimieren.

Zur Umsetzung eines Run-offs bieten sich grundsätzlich zwei wesentliche Ansätze an. Zum einen der passive Run-off, bei dem lediglich das Neugeschäft eingestellt wird, der Bestand aber bis zur vollständigen Abwicklung beim Versicherer verbleibt. Zum anderen der aktive Run-off, bei dem der Rechtsträger als Ganzes oder ein (Teil-)Bestand an eine auf die Abwicklung inaktiver Bestände spezialisierte Run-off-Plattform übertragen wird.

Der passive Run-off wird häufig durch weitere Massnahmen, z.B. durch aktives In-Force-Management oder retrospektive strukturierte Rückversicherungslösungen, ergänzt. In der Lebensversicherung lässt sich auch zunehmend die Auslagerung des Bestandsmanagement verwaltungsintensiver Verträge beobachten.

Fazit:

Der Run-off von (Teil-)Beständen kann eine ökonomisch sinnvolle Handlungsoption mit einer Vielzahl an möglichen Ausgestaltungs- und Umsetzungsmöglichkeiten sein. Nach einer erfolgreichen Validierung, ob und in welcher Form ein Run-off sinnvoll ist, sind insbesondere regulatorische, steuer- und handelsrechtliche sowie strategische und operationelle Herausforderungen zu bewältigen. Die Validierung, Strukturierung und Umsetzung eines Run-offs bedürfen daher einer umfassenden Planung, die alle relevanten Bereiche abdeckt.

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Kontakt:

 

Patrick Mäder, Partner
EMEA Insurance Consulting Leader
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