Swiss Champions: das Erfolgsgeheimnis von Schweizer Weltmarktführern

Die «Swiss Champions Studie 2017» zeigt, wie Schweizer Unternehmen zu globalen Champions werden und wie sie sich erfolgreich digitalisieren. Für die dritte Ausgabe hat PwC Schweiz mit Switzerland Global Enterprise (S-GE) als Studienpartner zusammengearbeitet. Die Publikation zeigt: Swiss Champions werden mit bedingungsloser Kundenorientierung zu Weltmarktführern. Den Menschen setzen sie nicht nur beim Schritt ins Ausland in den Vordergrund – auch bei der Digitalisierung bestimmt er den Erfolg.

Mit Produkt und Mensch zum globalen Erfolg

Drei Aspekte machen erfolgreiche Schweizer KMU zu globalen Champions: Eine erstklassige Lösung aus Produkten und Dienstleistungen ist der erste Schlüssel. Da zu sein, wo die Kunden sind, ist das zweite Erfolgsgeheimnis. Der dritte Faktor ist das Bewusstsein für den Wert des Menschen: Swiss Champions bieten ihren Mitarbeitern spannende Weiterbildungs-möglichkeiten an. Das Personal schätzt die kurzen Entscheidungswege mit schnellen Reaktionsmechanismen.

Digital: ja, aber pragmatisch

Die Mehrheit der Swiss Champions erachtet die Digitalisierung als Chance für die Weiterentwicklung des Unternehmens. Viele stehen jedoch noch am Anfang der ganzheitlichen Transformation. Norbert Kühnis, Leiter Familienunternehmen und KMU PwC Schweiz, erklärt: «Der Pragmatismus der Swiss Champions zeigt sich wie folgt: Digitalisierung wird dann angegangen, wenn sie dem Kunden Mehrwert bietet und somit dem Unternehmen strategisch nützt.» Marcel Widrig, Leiter Privatkunden PwC Schweiz, ergänzt: «Die Mitarbeiter der Champions haben keine Angst vor der vierten industriellen Revolution und sie spüren, dass die Digitalisierung von der Unternehmensführung vorangetrieben wird.»

 

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Zero-Night-DRG – Ein Diskussionsvorschlag zur Stärkung der Ambulantisierung im Spital

Die Ambulantisierung der Medizin birgt grosse Spar- und Qualitätspotenziale für das Schweizer Gesundheitswesen. Gegenläufige Anreizstrukturen verlangsamen jedoch diesen Trend. Bereits in der Studie «Ambulant vor stationär. Oder wie sich eine Milliarde Franken jährlich einsparen lassen» von 2016 haben wir diverse Lösungsansätze vorgeschlagen, darunter auch die Empfehlung, spitalambulante Pauschalen (sogenannte Zero-Night-DRG) einzuführen. Angesichts des grossen öffentlichen Interesses an einem solchen Ansatz und entsprechender Initiativen von GDK und H+ haben wir den Lösungsansatz von Zero-Night-DRG im Folgenden weiter konkretisiert.

Die Kernaussagen aus dem Diskussionsvorschlag:

    • Die Ambulantisierung wird durch Fehlanreize in der Finanzierung verlangsamt.
    • Spitalambulante Pauschalen werden von verschiedenen Anspruchsgruppen, inkl. GDK und H+, als eine Lösungsoption angesehen.
    • Der Lösungsvorschlag Zero-Night-DRG könnte als Massnahme die Ambulantisierung im spitalambulanten Bereich beschleunigen und entsprechenden Betriebsmodellen von Spitälern zum Durchbruch verhelfen.
    • Ein konkreterer Vorschlag zu Struktur, Abgrenzung, Tariforganisation etc. einer solchen Zero-Night-DRG ist als Diskussionsanstoss aufgeführt. Dieser wäre mit den Tarifpartnern weiter zu konkretisieren.

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Gerne stehen wir für weiterführende Diskussionen zur Verfügung.

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Philip Sommer
Director, Head Advisory Healthcare
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philip.sommer@ch.pwc.com

«CEO Success Study 2016» – weniger Sesselrücken auf Chefetage

Mit der «CEO Success Study 2016» präsentiert Strategy& die jüngsten Entwicklungen an der Spitze der weltweit grössten kotierten Unternehmen. Das Bild ist positiv – und facettenreich zugleich.

Mit der Publikation «CEO Success Study 2016» von Strategy& untersuchte die Strategieberatung von PwC die 2500 international grössten börsenkotierten Konzerne und weitere 300 Firmen im deutschsprachigen Raum (DACH). Die Auswertung macht deutlich: Der C-Level ist stabiler geworden. Zu dieser Kontinuität beigetragen haben ein positives wirtschaftliches Umfeld, die generell erfreuliche Performance der Unternehmen und aktuelle politische Unsicherheiten. Nur gerade 12.7% aller CEOs haben ihren Posten gewechselt; 17.6% waren es im Vorjahr.

Aber: Noch immer sitzen kaum Frauen im Chefsessel. Weltweit nahmen 2016 nur gerade zwölf weibliche Führungspersonen eine CEO-Position an. Das entspricht einem Anteil von 3.6% der Neubesetzungen im Führungsstab. Dass sich die Frauenpower auf oberster Stufe nicht entfalten kann, ist auf ein traditionelles Rollenverständnis, kulturelle Hürden und fehlende Vorbilder zurückzuführen.

Die Nachfolge der operativen Leitung wird wieder langfristiger geplant und vermehrt mit internen Kandidaten geregelt. 2016 wurden weltweit 82% der CEO-Posten intern neu vergeben. In der DACH-Region waren es durchschnittlich 75%, wobei dieser Anteil in der Schweiz deutlich tiefer lag als in Deutschland.

Schweizer Konzerne legen besonderen Wert auf Weltläufigkeit: 62% setzen auf international erfahrene CEOs. 57% der neuen Chefs in der DACH-Region und damit mehr als doppelt so viele wie weltweit bringen internationale Arbeitserfahrung mit.

Die Studie zeigt einen Anstieg von CEO-Kündigungen aufgrund moralischer Fehltritte. Zwischen 2012 und 2016 haben 5.3% der CEOs mit dieser Begründung demissioniert, während es über die fünf Jahre zuvor nur 3.9% waren. Da die öffentliche Aufmerksamkeit und Resonanz in diesem Thema lauter und kritischer geworden ist, wurden die Regularien für die Chefetage verschärft.

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Alex Koster
Geschäftsführer, Strategy& Schweiz
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alex.koster@strategyand.ch.pwc.com

Druckfrische Studie: Family Governance als Königsdisziplin

Schweizer Familienunternehmen im Fokus

Mit der Studie «Familienunternehmen 2016 – Family Governance als Königsdisziplin» beleuchten wir die Herausforderungen von Familienunternehmen in der Schweiz und setzen einen Schwerpunkt bei der Orchestrierung der Inhaberfamilie.

In der Brust von Familienunternehmern schlagen oft zwei Herzen: das des Unternehmens und das der Familie. Die hohe Kunst liegt darin, beide Pulsschläge miteinander in Einklang zu bringen und auf den Rhythmus äusserer Impulse wie der Globalisierung oder der Digitalisierung abzustimmen. Zu diesem Thema kommen die führenden Köpfe dreier Schweizer Familienunternehmen zu Wort.

Die Studie gibt Ihnen einen umfassenden Einblick in die Welt der Familienunternehmen.

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Noch mehr Informationen zur Family Governance erhalten Sie im Handbuch „Governance im Familienunternehmen“. Bestellen Sie das Buch jetzt kostenlos.

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Liechtenstein – Der Fondsplatz

Ein moderner Fondsplatz im Herzen Europas

Zunehmende Regulierungsbestrebungen und politische Entwicklungen tangieren vielerorts die Wettbewerbsfähigkeit von etablierten Finanzplätzen. Dies betrifft auch Fondsanbieter und Asset Manager bei ihrer Standortwahl. Das Fürstentum Liechtenstein rückt dabei immer weiter in den Vordergrund. Ein international anerkannter Regulierungsrahmen kombiniert mit einem attraktiven und zugleich konformen Steuersystem sowie vollem Zugang zu den relevanten Finanzmärkten bilden die Eckpfeiler.

Erfahren Sie mehr hier.

Bei Fragen können Sie mich gerne kontaktieren.
Martin_Meyer_09723
Claudio Tettamanti
PwC | Partner | Markt Leader Liechtenstein
Office: +423 233 10 02
Mobile: +41 79 696 45 89
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PricewaterhouseCoopers GmbH
Austrasse 52 | Postfach | FL-9490 Vaduz

Part 3/3: Client-Onboarding-Prozess – entscheidende Erfolgsfaktoren sind Effizienz, Effektivität und ein einzigartiges Kundenerlebnis

Hauptvorteile eines durchgängigen (Front-to-back-)Onboarding-Prozesses

In unseren letzten beiden Blogs konnten Sie darüber lesen, warum Banken darüber nachdenken, ihren Kunden-Onboarding-Prozess zu erneuern (lesen Sie hier mehr dazu), und wir gaben einen ersten Einblick über die sieben Schritte hin zu einem optimierten, komplett digitalen Onboarding-Prozess (lesen Sie hier mehr dazu).

Auf dem Weg hin zum optimalen Onboarding-Prozess werden wir die folgenden fünf wichtigsten Vorteile gemeinsam mit Ihnen umsetzen:

1

Einen durchgängigen (Front-to-back-)Onboarding-Prozess: Informationen fliessen nahtlos von den Fronteinheiten zum Backoffice und ermöglichen ein Echtzeit-Status-Reporting.

2Transparenz in Bezug auf Beratung und Unterstützung: Schwierigkeiten werden in einer strukturierten Art und Weise angesprochen, sowie ein klarer Eskalationsprozess wird definiert.

3Effizienz: Ein durchgängiger (Front-to-back-)Prozess reduziert die Durchlaufzeit drastisch, führt zu einem besseren Kundenerlebnis und senkt die Kosten.

4Digitalisierung und Automatisierung: Der neue Prozess verbessert die Erfüllung von Compliance-Anforderungen durch die Reduktion von menschlichen Fehlern und ermöglicht eine Audit-konforme Dokumentation.

5Eindeutige und aufschlussreiche Kennzahlen: Kennzahlen ermöglichen einen Vergleich zwischen verschiedenen Teams und sind die Basis für weitere Verbesserungen.

PwC ist bewusst, dass Ihre Bank individuelle Bedürfnisse hat und daher eine massgeschneiderte Lösung für das Onboarding von neuen Kunden notwendig ist. Ein optimales Target Operating Model (TOM) berücksichtigt die speziellen Eigenschaften Ihrer Bank und garantiert einen Compliance-konformen Prozess ohne Einschränkungen beim Kundenerlebnis. PwC unterstützt Sie gerne auf dem Weg zum neuen Onboarding-Prozess.

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Bitte kontaktieren Sie unsere Experten:

DaanDr. Marcel Tschanz
PwC Partner Advisory
marcel.tschanz@ch.pwc.com
+41 79 540 60 80

DaanMarc Achhammer
PwC Director Advisory
marc.achhammer@ch.pwc.com
+41 78 850 66 66

Oder unsere Spezialisten:

DaanSandro Ricklin
PwC Advisory Assistant Manager
sandro.ricklin@ch.pwc.com
+41 58 792 20 01

DaanMichael Hunkeler
PwC Advisory Assistant
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+41 58 792 16 03

Part 2/3: Client-Onboarding-Prozess – entscheidende Erfolgsfaktoren sind Effizienz, Effektivität und ein einzigartiges Kundenerlebnis

In sieben Schritten zu einem schlanken und digitalen Onboarding-Prozess

CyberThreatLandscapeSwitzerlandSie kämpfen mit einem verstaubten Onboarding-Prozess, der nicht nur im Hinblick auf neue Regulatorien, sondern auch in Bezug auf Benutzerfreundlichkeit und Effizienz an seine Grenzen stösst (Teil 1/3)? PwC präsentiert einen 7-Stufen-Plan, wie Sie Ihr Client Onboarding zu einem schlanken, anpassbaren und hoch digitalisierten Erlebnis machen können.

1. Status-quo-Bewertung
2.Vision Ihres zukünftigen Prozesses
3. Realisierung von Verbesserungen auf verschiedenen Ebenen
4. Silos einreissen
5. Pilot starten
6. Rollout durchführen
7. Kennzahlen definieren und Erfolg messen

Mehr Informationen finden Sie hier.

 

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Stecken wir in einer Vertrauenskrise? Privatsphäre und Profite in der digitalen Welt miteinander in Einklang bringen

In den letzten 20 Jahren ist die Technologie mit einer Geschwindigkeit und in einem Umfang in unser Berufs- und Privatleben eingezogen, die wohl nur wenige vorhergesagt hätten. Und obwohl mit Technologie enorme Möglichkeiten verbunden sind, birgt sie doch auch erhebliche Risiken für uns. So können wir heute zwar Produkte und Services aus der ganzen Welt mit nur ein paar Mausklicks bestellen, aber dies hat seinen Preis. Viele von uns, darunter auch ich, sind besorgt über die Tatsache, beim Online-Einkauf unbeabsichtigt unsere Privatsphäre preiszugeben und die Sicherheit unserer personenbezogenen Daten zu gefährden.

Als Marktleiterin für die Schweiz durfte ich im letzten Monat in Davos bei der Präsentation unseres 20. CEO Surveys vor den internationalen Medien dabei sein. Ich kann mich an keine Zeit erinnern, in der Vertrauen ein grösseres Thema gewesen wäre als heute. Nachdem es in den ersten Jahren unserer CEO-Studien kein Schwerpunktbereich war, ist es auf der Agenda immer weiter nach oben gerückt. Und vor allem haben die Finanzkrise und die politische Konzentration auf die Steuerangelegenheiten der multinationalen Unternehmen das ihnen sowohl von den Kunden als auch von sonstigen Akteuren entgegengebrachte Vertrauen untergraben. Unsere Umfrage zeigt nun, wie stark dieser Vertrauensverlust die CEOs belastet. Mehr als die Hälfte (58 Prozent) von ihnen äusserte sich besorgt darüber, dass das fehlende Vertrauen ihr Geschäft schädigt. Im Vergleich zu 2013 (37 Prozent) ist dies ein deutlicher Sprung.

In mancher Hinsicht hat die Technologie unser Vertrauen gestärkt. Das beste Beispiel dafür ist die Sharing Economy, wo sich fremde Personen auf Onlineplattformen Autos und Häuser teilen. Insgesamt gesehen hat die Technologie aber zu Vertrauensverlusten geführt, insbesondere bei Menschen, die sich «gesichtslosen Körperschaften» gegenübersehen anstatt ihresgleichen. Und der Eindruck, im Internet herrsche keine Sicherheit, wird von der endlosen Flut von Cyberangriffen, Systemausfällen und Phishingversuchen noch bestärkt – in vielerlei Hinsicht zu Recht. Immer häufiger müssen wir versuchen, zwischen «Real News» und «Fake News» zu unterscheiden, und wir sind besorgt darüber, dass Staat und Unternehmen unsere personenbezogenen Daten missbrauchen. In diesem Zusammenhang ist es kein Wunder, dass mehr als zwei Drittel (69 Prozent) der CEOs fest davon überzeugt sind, dass es für ihr Unternehmen immer schwieriger wird, Vertrauen zu gewinnen – und zu behalten.

Die Kundendaten sind für die Unternehmen von grossem Wert, weil sie damit das Kaufverhalten beeinflussen können. Durch die Ausdehnung des Internets der Dinge auf eine Vielzahl von Geräten wie Smart Watches, Pulsmesser, Kühlschränke und Autos steigt der Wert dieser Daten sogar noch weiter. Daher ist es nachvollziehbar, dass die Kundendaten für die CEOs das möglicherweise dringendste Vertrauensproblem bergen: Laut 91 Prozent der Befragten dürften sich in den nächsten fünf Jahren Verletzungen der Privatsphäre und der Unternehmensethik negativ auf das Stakeholdervertrauen auswirken. Unsere Recherchen legen nahe, dass diese Einschätzung korrekt ist, denn 84 Prozent derjenigen Personen, die sich zeitgleich mit unserem CEO Survey äusserten, bestätigten, dass solche Verletzungen tatsächlich ihr Vertrauen in die Unternehmen untergraben.

Natürlich möchten die Unternehmen mit den vom Internet der Dinge gelieferten Daten einen besseren Kundenservice bieten. Gleichzeitig dürfen sie aber nicht in die Privatsphäre der Kunden eindringen und müssen verhindern, dass die Kundendaten in die falschen Hände geraten (tatsächlich tritt mit der Daten-Grundverordnung im nächsten Jahr eine neue EU-Verordnung in Kraft, die einen stärkeren Schutz der personenbezogenen Daten von Privatpersonen gewährleisten soll).

Eine weitere grosse Herausforderung, vor der die Unternehmen stehen, ist die Cyberspionage, die das moderne Pendant zur Industriespionage ist. Es handelt sich dabei um den Einsatz von Computern, um sich Zugang zu verschaffen zu den von einer anderen Organisation gehaltenen vertraulichen Daten. Darüber hinaus sind mehr als die Hälfte (53 Prozent) der CEOs über Vertrauensverluste besorgt, die sich aus der globalen Cyberkriegsführung ergeben könnten – bei der staatlich beauftragte Hacker die grundlegenden Energie- oder Sicherheitsinfrastrukturen, Geschäftswerte oder Massenverkehrssysteme anvisieren.

Es ist den CEOs bewusst, dass Vertrauen sowohl eine Chance als auch ein Risiko ist. Immerhin 64 Prozent der Befragten sind davon überzeugt, dass die Art der Datenverwaltung ihres Unternehmens ein entscheidender Zukunftsfaktor ist. Die florierenden Unternehmen werden ein ausgewogenes Verhältnis zwischen der Datengewinnung und der Datenverwendung mit den jeweiligen sozialen Konsequenzen finden. Sie werden aktiv mit den anderen Akteuren zusammenarbeiten und hohe Investitionen in ihre IT-Sicherheit und ihre Risiko- und Governancestrategie tätigen. In einer Umgebung, in der sich die Akzeptanzgrenze bei der Datenverwendung immer wieder verschiebt, wird die Fähigkeit, Vertrauen zu gewinnen, letztlich zu einem der wichtigsten Bestimmungsfaktoren für den Geschäftserfolg werden. Mehr darüber, was die CEOs beschäftigt, lesen Sie in unserem 20. CEO Survey.

Part 1/3: Client-Onboarding-Prozess – entscheidende Erfolgsfaktoren sind Effizienz, Effektivität und ein einzigartiges Kundenerlebnis

Warum Banken auf der Suche nach einer grundlegenden Neugestaltung ihrer Kunden-Onboarding-Prozesse sind

CyberThreatLandscapeSwitzerlandEin Sprichwort besagt: Es gibt keine zweite Chance, einen ersten guten Eindruck zu hinterlassen, und das gilt sicherlich für den Client-Onboarding-Prozess bei einer Bank. Finanzdienstleistungsinstitute, die ihre Effizienz und Effektivität sowie die Kundenerlebnisse (Customer Experience) im Onboarding-Prozess nachhaltig optimieren, werden gegenüber ihren Mitbewerbern im Vorteil sein.

Nicht nur im Ausland domizilierte Bankkunden, sondern häufig auch Schweizer Privatkunden sind oft erstaunt darüber, wie viel Zeit vergeht und welcher umfangreiche Papierstapel notwendig ist, bis sie als neue Kunden bei einer Schweizer Bank aufgenommen werden. Für die Bank auf der anderen Seite bedeutet dies unter Umständen, über Wochen oder sogar Monate hinweg einen hohen, ineffizienten Prüfaufwand in Kauf zu nehmen. Dies aufgrund zunehmend komplexer Genehmigungsprozesse und infolge der Anforderung, erhöhte Risikomerkmale bei den potenziellen Kunden zu erkennen respektive sämtliche kundenabhängigen regulatorischen Anforderungen bei der Neuaufnahme einzuhalten.

Unsere Gesprächspartner innerhalb der Bankenbranche weisen darauf hin, dass die Dichte von regulatorischen Anforderungen es zunehmend erschwert, das optimale Gleichgewicht zwischen Benutzerfreundlichkeit, fortschrittlichem Kundenerlebnis und gleichzeitiger Prozesseffizienz und -effektivität entlang des Onboarding-Prozesses aufrechtzuerhalten.

Zahlreiche Vorschriften – z. B. Foreign Account Tax Compliance Act (FATCA) oder „Markets in Financial Instruments Directive“ (MiFID II) sowie FIDLEG, FinfraG –, welche die Informations- und Anbahnungs-anforderungen von und an die Kunden nachhaltig verändern, zwingen Banken, ihre Weisungen, Prozesse und Systeme systematisch anzupassen. Mehrere Finanzdienstleister sehen darin jedoch eine Chance und haben damit begonnen, Benutzerfreundlichkeit, Effizienz und Effektivität als potenzielle Unique Selling Propositions (USPs) zu nutzen, um sich dadurch einen wichtigen Wettbewerbsvorteil bei der Neukundengewinnung zu verschaffen.

PwC kann Sie bei der Umsetzung einer geplanten Neugestaltung Ihres Onboarding-Prozesses zielgerichtet unterstützen, damit Sie das Fundament für ein stark verbessertes Nutzenversprechen an Ihre Kunden legen können – hin zu einer optimierten Prüf- und Kontrollautomatisierung, einer komplexitätsabhängigen Prozessmodularisierung, einer geräteunabhängigen End-to-End-Digitalisierung sowie einer kundenspezifischen Individualisierung.

 

Bitte kontaktieren Sie unsere Experten:

DaanDr. Marcel Tschanz
PwC Partner Advisory
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DaanMarc Achhammer
PwC Director Advisory
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Asien: digital heterogen, ökonomisch reizvoll

Die Digitalisierung ist in Asien im Vormarsch und beeinflusst Wirtschaft und Gesellschaft gleichermassen. Allerdings zeigt sich ein heterogenes Bild: Während die asiatischen Länder in gewissen Bereichen Trends setzen und das Tempo vorlegen, haben sie in anderen Nachholbedarf. Die Schweiz, führend im Bereich Innovation und Engineering, wird im ökonomischen und geokulturellen Austausch mit Asien weiterhin eine Schlüsselrolle spielen.

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