Studie «2016 Chief Digital Officer» – digitale Verantwortung steigt

Strategy& fühlt mit der jüngsten Studie «2016 Chief Digital Officer» den Puls der Digitalisierungsverantwortung. Die Erhebung zeigt, dass ein Drittel der Schweizer Führungsgremien diese einem Chief Digital Officer (CDO) übertragen, vor allem in der Finanzbranche. Das Profil des CDOs variiert – nicht aber dessen Verpflichtung.

Mit der Studie «2016 Chief Digital Officer» beleuchtet Strategy& die Verantwortung für die digitale Transformation in den 2’500 grössten börsenkotierten Unternehmen weltweit (davon 49 in der Schweiz). Als CDO gelten Führungskräfte, die mit der Digitalisierungsstrategie ihres Unternehmens beauftragt werden. Die Auswertung macht deutlich: Der Chief Digital Officer erobert die Chefetagen. 2015 hatten 6% der Studienteilnehmer einen CDO angestellt; 2016 waren es bereits 19%. 60% der befragten CDOs wurden von 2015 bis 2016 eingestellt. Europa, der Nahe Osten und Afrika (EMEA) verzeichnen die weltweit höchste CDO-Dichte und den stärksten Zuwachs (+30%). Die Schweiz belegt in Europa mit 33% den fünften Platz.

Die Schweizer Finanzdienstleistungsbranche hat die Zeichen der Zeit offensichtlich erkannt und setzt für die konsequente Umsetzung einer Digitalstrategie entsprechende Führungskompetenzen ein. So führt der Finanzsektor das Ranking des CDO-Anteils in der Schweiz an: mit 67% die Versicherer, gefolgt von den Banken mit 50%. Sie digitalisieren nicht nur ihre Kundenaktivitäten, sondern auch ihre internen Abläufe.

Den klassischen CDO gibt es nicht. Die Hälfte der Schweizer CDOs sind Mitglied des Verwaltungsrats, 38% tragen individuelle Titel wie etwa «Head of Digital», 6% bekleiden die Position eines Vizepräsidenten und 6% eines Direktors. Fast zwei Drittel wurden aus den eigenen Reihen rekrutiert. Weibliche CDOs gibt es nur gerade 13%. Die Karrierestufe davor liegt bei 38% der CDOs im Marketing, Verkauf oder Kundenservice. Ein Drittel bringt einen technischen und ein Viertel einen Consulting-, Strategie- oder Business-Development-Hintergrund mit. Die Bedeutung der technischen Erfahrung hat zugenommen. So stammten 2016 bereits 32% und damit mehr als doppelt so viele CDOs als im Vorjahr aus dem technischen Bereich.

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Dr. Daniel Diemers
Partner Financial Services, Strategy& Schweiz
+41 58 792 3190
daniel.diemers@strategyand.ch.pwc.com

Swiss Champions: das Erfolgsgeheimnis von Schweizer Weltmarktführern

Die «Swiss Champions Studie 2017» zeigt, wie Schweizer Unternehmen zu globalen Champions werden und wie sie sich erfolgreich digitalisieren. Für die dritte Ausgabe hat PwC Schweiz mit Switzerland Global Enterprise (S-GE) als Studienpartner zusammengearbeitet. Die Publikation zeigt: Swiss Champions werden mit bedingungsloser Kundenorientierung zu Weltmarktführern. Den Menschen setzen sie nicht nur beim Schritt ins Ausland in den Vordergrund – auch bei der Digitalisierung bestimmt er den Erfolg.

Mit Produkt und Mensch zum globalen Erfolg

Drei Aspekte machen erfolgreiche Schweizer KMU zu globalen Champions: Eine erstklassige Lösung aus Produkten und Dienstleistungen ist der erste Schlüssel. Da zu sein, wo die Kunden sind, ist das zweite Erfolgsgeheimnis. Der dritte Faktor ist das Bewusstsein für den Wert des Menschen: Swiss Champions bieten ihren Mitarbeitern spannende Weiterbildungs-möglichkeiten an. Das Personal schätzt die kurzen Entscheidungswege mit schnellen Reaktionsmechanismen.

Digital: ja, aber pragmatisch

Die Mehrheit der Swiss Champions erachtet die Digitalisierung als Chance für die Weiterentwicklung des Unternehmens. Viele stehen jedoch noch am Anfang der ganzheitlichen Transformation. Norbert Kühnis, Leiter Familienunternehmen und KMU PwC Schweiz, erklärt: «Der Pragmatismus der Swiss Champions zeigt sich wie folgt: Digitalisierung wird dann angegangen, wenn sie dem Kunden Mehrwert bietet und somit dem Unternehmen strategisch nützt.» Marcel Widrig, Leiter Privatkunden PwC Schweiz, ergänzt: «Die Mitarbeiter der Champions haben keine Angst vor der vierten industriellen Revolution und sie spüren, dass die Digitalisierung von der Unternehmensführung vorangetrieben wird.»

 

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Zero-Night-DRG – Ein Diskussionsvorschlag zur Stärkung der Ambulantisierung im Spital

Die Ambulantisierung der Medizin birgt grosse Spar- und Qualitätspotenziale für das Schweizer Gesundheitswesen. Gegenläufige Anreizstrukturen verlangsamen jedoch diesen Trend. Bereits in der Studie «Ambulant vor stationär. Oder wie sich eine Milliarde Franken jährlich einsparen lassen» von 2016 haben wir diverse Lösungsansätze vorgeschlagen, darunter auch die Empfehlung, spitalambulante Pauschalen (sogenannte Zero-Night-DRG) einzuführen. Angesichts des grossen öffentlichen Interesses an einem solchen Ansatz und entsprechender Initiativen von GDK und H+ haben wir den Lösungsansatz von Zero-Night-DRG im Folgenden weiter konkretisiert.

Die Kernaussagen aus dem Diskussionsvorschlag:

    • Die Ambulantisierung wird durch Fehlanreize in der Finanzierung verlangsamt.
    • Spitalambulante Pauschalen werden von verschiedenen Anspruchsgruppen, inkl. GDK und H+, als eine Lösungsoption angesehen.
    • Der Lösungsvorschlag Zero-Night-DRG könnte als Massnahme die Ambulantisierung im spitalambulanten Bereich beschleunigen und entsprechenden Betriebsmodellen von Spitälern zum Durchbruch verhelfen.
    • Ein konkreterer Vorschlag zu Struktur, Abgrenzung, Tariforganisation etc. einer solchen Zero-Night-DRG ist als Diskussionsanstoss aufgeführt. Dieser wäre mit den Tarifpartnern weiter zu konkretisieren.

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Gerne stehen wir für weiterführende Diskussionen zur Verfügung.

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Philip Sommer
Director, Head Advisory Healthcare
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philip.sommer@ch.pwc.com

«CEO Success Study 2016» – weniger Sesselrücken auf Chefetage

Mit der «CEO Success Study 2016» präsentiert Strategy& die jüngsten Entwicklungen an der Spitze der weltweit grössten kotierten Unternehmen. Das Bild ist positiv – und facettenreich zugleich.

Mit der Publikation «CEO Success Study 2016» von Strategy& untersuchte die Strategieberatung von PwC die 2500 international grössten börsenkotierten Konzerne und weitere 300 Firmen im deutschsprachigen Raum (DACH). Die Auswertung macht deutlich: Der C-Level ist stabiler geworden. Zu dieser Kontinuität beigetragen haben ein positives wirtschaftliches Umfeld, die generell erfreuliche Performance der Unternehmen und aktuelle politische Unsicherheiten. Nur gerade 12.7% aller CEOs haben ihren Posten gewechselt; 17.6% waren es im Vorjahr.

Aber: Noch immer sitzen kaum Frauen im Chefsessel. Weltweit nahmen 2016 nur gerade zwölf weibliche Führungspersonen eine CEO-Position an. Das entspricht einem Anteil von 3.6% der Neubesetzungen im Führungsstab. Dass sich die Frauenpower auf oberster Stufe nicht entfalten kann, ist auf ein traditionelles Rollenverständnis, kulturelle Hürden und fehlende Vorbilder zurückzuführen.

Die Nachfolge der operativen Leitung wird wieder langfristiger geplant und vermehrt mit internen Kandidaten geregelt. 2016 wurden weltweit 82% der CEO-Posten intern neu vergeben. In der DACH-Region waren es durchschnittlich 75%, wobei dieser Anteil in der Schweiz deutlich tiefer lag als in Deutschland.

Schweizer Konzerne legen besonderen Wert auf Weltläufigkeit: 62% setzen auf international erfahrene CEOs. 57% der neuen Chefs in der DACH-Region und damit mehr als doppelt so viele wie weltweit bringen internationale Arbeitserfahrung mit.

Die Studie zeigt einen Anstieg von CEO-Kündigungen aufgrund moralischer Fehltritte. Zwischen 2012 und 2016 haben 5.3% der CEOs mit dieser Begründung demissioniert, während es über die fünf Jahre zuvor nur 3.9% waren. Da die öffentliche Aufmerksamkeit und Resonanz in diesem Thema lauter und kritischer geworden ist, wurden die Regularien für die Chefetage verschärft.

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Alex Koster
Geschäftsführer, Strategy& Schweiz
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alex.koster@strategyand.ch.pwc.com

Druckfrische Studie: Family Governance als Königsdisziplin

Schweizer Familienunternehmen im Fokus

Mit der Studie «Familienunternehmen 2016 – Family Governance als Königsdisziplin» beleuchten wir die Herausforderungen von Familienunternehmen in der Schweiz und setzen einen Schwerpunkt bei der Orchestrierung der Inhaberfamilie.

In der Brust von Familienunternehmern schlagen oft zwei Herzen: das des Unternehmens und das der Familie. Die hohe Kunst liegt darin, beide Pulsschläge miteinander in Einklang zu bringen und auf den Rhythmus äusserer Impulse wie der Globalisierung oder der Digitalisierung abzustimmen. Zu diesem Thema kommen die führenden Köpfe dreier Schweizer Familienunternehmen zu Wort.

Die Studie gibt Ihnen einen umfassenden Einblick in die Welt der Familienunternehmen.

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Noch mehr Informationen zur Family Governance erhalten Sie im Handbuch „Governance im Familienunternehmen“. Bestellen Sie das Buch jetzt kostenlos.

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Gesetzesänderung bei der Schweizer Steuerpflicht

Schweizer Mehrwertsteuer erlegt ausländischen Firmen neue Pflichten auf

Die Teilrevision des Schweizer Mehrwertsteuergesetzes (MWSTG) bringt per 1. Januar 2018 Änderungen für Unternehmen ohne hiesigen Standort. So kann die Schweizer MWST-Pflicht für Unternehmen gelten, die zwar nicht hier ansässig sind, aber Leistungen mit Bezug zur Schweiz erbringen. Das ist grundsätzlich dann der Fall, wenn das ausländische Unternehmen Umsätze in der Schweiz erzielt, diese also den Leistungsort für die MWST darstellt. Die nachfolgenden Ausführungen beschreiben die MWST-Situation in der Schweiz – heute und in naher Zukunft.

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Bei Fragen wenden Sie sich bitte an Ihre gewohnte PwC-Ansprechperson oder unsere PwC Expertin

Julia Sailer
Director
Leiterin VAT compliance Schweiz
Tel. +41 58 792 44 57
julia.sailer@ch.pwc.com

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Part 2/3: Client-Onboarding-Prozess – entscheidende Erfolgsfaktoren sind Effizienz, Effektivität und ein einzigartiges Kundenerlebnis

In sieben Schritten zu einem schlanken und digitalen Onboarding-Prozess

CyberThreatLandscapeSwitzerlandSie kämpfen mit einem verstaubten Onboarding-Prozess, der nicht nur im Hinblick auf neue Regulatorien, sondern auch in Bezug auf Benutzerfreundlichkeit und Effizienz an seine Grenzen stösst (Teil 1/3)? PwC präsentiert einen 7-Stufen-Plan, wie Sie Ihr Client Onboarding zu einem schlanken, anpassbaren und hoch digitalisierten Erlebnis machen können.

1. Status-quo-Bewertung
2.Vision Ihres zukünftigen Prozesses
3. Realisierung von Verbesserungen auf verschiedenen Ebenen
4. Silos einreissen
5. Pilot starten
6. Rollout durchführen
7. Kennzahlen definieren und Erfolg messen

Mehr Informationen finden Sie hier.

 

Bitte kontaktieren Sie unsere Experten:

DaanDr. Marcel Tschanz
PwC Partner Advisory
marcel.tschanz@ch.pwc.com
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DaanMarc Achhammer
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marc.achhammer@ch.pwc.com
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Oder unsere Spezialisten:

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DaanMichael Hunkeler
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michael.hunkeler@ch.pwc.com
+41 58 792 16 03

Part 1/3: Client-Onboarding-Prozess – entscheidende Erfolgsfaktoren sind Effizienz, Effektivität und ein einzigartiges Kundenerlebnis

Warum Banken auf der Suche nach einer grundlegenden Neugestaltung ihrer Kunden-Onboarding-Prozesse sind

CyberThreatLandscapeSwitzerlandEin Sprichwort besagt: Es gibt keine zweite Chance, einen ersten guten Eindruck zu hinterlassen, und das gilt sicherlich für den Client-Onboarding-Prozess bei einer Bank. Finanzdienstleistungsinstitute, die ihre Effizienz und Effektivität sowie die Kundenerlebnisse (Customer Experience) im Onboarding-Prozess nachhaltig optimieren, werden gegenüber ihren Mitbewerbern im Vorteil sein.

Nicht nur im Ausland domizilierte Bankkunden, sondern häufig auch Schweizer Privatkunden sind oft erstaunt darüber, wie viel Zeit vergeht und welcher umfangreiche Papierstapel notwendig ist, bis sie als neue Kunden bei einer Schweizer Bank aufgenommen werden. Für die Bank auf der anderen Seite bedeutet dies unter Umständen, über Wochen oder sogar Monate hinweg einen hohen, ineffizienten Prüfaufwand in Kauf zu nehmen. Dies aufgrund zunehmend komplexer Genehmigungsprozesse und infolge der Anforderung, erhöhte Risikomerkmale bei den potenziellen Kunden zu erkennen respektive sämtliche kundenabhängigen regulatorischen Anforderungen bei der Neuaufnahme einzuhalten.

Unsere Gesprächspartner innerhalb der Bankenbranche weisen darauf hin, dass die Dichte von regulatorischen Anforderungen es zunehmend erschwert, das optimale Gleichgewicht zwischen Benutzerfreundlichkeit, fortschrittlichem Kundenerlebnis und gleichzeitiger Prozesseffizienz und -effektivität entlang des Onboarding-Prozesses aufrechtzuerhalten.

Zahlreiche Vorschriften – z. B. Foreign Account Tax Compliance Act (FATCA) oder „Markets in Financial Instruments Directive“ (MiFID II) sowie FIDLEG, FinfraG –, welche die Informations- und Anbahnungs-anforderungen von und an die Kunden nachhaltig verändern, zwingen Banken, ihre Weisungen, Prozesse und Systeme systematisch anzupassen. Mehrere Finanzdienstleister sehen darin jedoch eine Chance und haben damit begonnen, Benutzerfreundlichkeit, Effizienz und Effektivität als potenzielle Unique Selling Propositions (USPs) zu nutzen, um sich dadurch einen wichtigen Wettbewerbsvorteil bei der Neukundengewinnung zu verschaffen.

PwC kann Sie bei der Umsetzung einer geplanten Neugestaltung Ihres Onboarding-Prozesses zielgerichtet unterstützen, damit Sie das Fundament für ein stark verbessertes Nutzenversprechen an Ihre Kunden legen können – hin zu einer optimierten Prüf- und Kontrollautomatisierung, einer komplexitätsabhängigen Prozessmodularisierung, einer geräteunabhängigen End-to-End-Digitalisierung sowie einer kundenspezifischen Individualisierung.

 

Bitte kontaktieren Sie unsere Experten:

DaanDr. Marcel Tschanz
PwC Partner Advisory
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Hürden und Herausforderungen bei der Lösungsevaluation

Worauf Sie bei der Evaluation neuer (IT-)Lösungen achten müssen

Die heutige Umgebung ist so häufig Veränderungen unterworfen, das nichts unversucht gelassen wird. Dies bedeutet, dass jedes Unternehmen in einem ständigen Transformations- und Anpassungsprozess steckt, um wettbewerbsfähig und konform zu bleiben. Der Wandel ist für die Unternehmen von entscheidender Bedeutung – und dafür gibt es verschiedene Gründe, zum Beispiel:

pitfall_de

Im folgenden einführenden White Paper, das sich auf unsere Erfahrung in verschiedenen Branchen stützt, möchten wir einen Einblick in die wichtigsten Hürden und Herausforderungen bei der Lösungsevaluation geben.

Lesen Sie das White Paper hier.

PwC’s Sports Survey 2016

Während sich die Sportindustrie weiterhin in schwierigem Fahrwasser befindet, hängt das weitere Wachstum zunehmend von ihrer Fähigkeit ab, sich den globalen Megatrends anzupassen, welche die Geschäftsentscheide weltweit prägen.

Um die Stimmung unter den Führungskräften der internationalen Sportverbände zu ermitteln, haben wir eine Umfrage durchgeführt, die untersucht, in welchem Mass demografische und gesellschaftliche Veränderungen, Verschiebungen der globalen wirtschaftlichen Machtverhältnisse und technologische Fortschritte die Entscheidungsfindung in der Sportindustrie beeinflussen.

Die Umfrageergebnisse zeigen, dass die führenden Sportmanager grundsätzlich optimistisch bleiben angesichts der zahlreichen Probleme, mit denen die Sportindustrie konfrontiert ist, verstärkt in digitale Lösungen investieren und den Asien-Pazifik-Raum als vorrangigen Wachstumsbereich der Sportindustrie erachten.

CaptureSportWeitere Informationen, sämtliche Umfrageergebnisse sowie unsere Erkenntnisse finden Sie in unserer PwC’s Sports Survey 2016.