Das Geschäfts­modell von Uber gibt Gas

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Kaufen, wachsen, verdrängen – und jetzt: teilen. In einigen Märkten setzen sich jenseits von Wachstum und Hyperwettbewerb neue Geschäftsmodelle durch: der Ko-Konsum über digitale Plattformen. Was unterscheidet diese Geschäftsmodelle von herkömmlichen? Warum setzen sich manche durch? Und was können wir daraus lernen? In diesem Blog vergleichen wir den konventionellen Ansatz von Taxibetreibern mit dem unkonventionellen Vorreitermodell von Uber.

Teilen, teilen, breit verteilen

Zum Vormarsch der Sharing Economy wesentlich beigetragen haben Unternehmen wie die Ferienwohnungsvermittlung Airbnb oder die Fahrvermittlung Uber. Tauschgeschäfte wie diese hat es allerdings schon vor der digitalen Revolution gegeben. Zimmer wurden bereits im Mittelalter gegen ein geringes Entgelt vermietet. Und lange vor Uber nutzten Reiselustige die Vorteile der Mitfahrgelegenheit. Doch erst dank der Digitalisierung liessen sich diese Tauschbeziehungen in der grossen Masse erfassen – und Märkte zu Massenmärkten aufsteigen.

Ein Modell mit dem gewissen Extra

«Das neue Uber», so bezeichnen Medien immer häufiger vielversprechende Startup-Geheimtipps, die erfolgreich neue Branchen angreifen. Denn Uber gilt als Primus schlechthin der Sharing Economy. Uber hat die Fahrzeugbeförderung vereinfacht und lehrt in Städten weltweit die lokalen Taxibetriebe das Fürchten. Diese wissen sich häufig nur durch rechtliche Schritte zu wehren – teilweise sogar mit Erfolg, wie Beispiele in New York City oder in deutschen Metropolen zeigen. Bleibt die Frage, was das Geschäftsmodell von Uber dem klassischen Taximodell so überlegen macht.

Klassisches Geschäftsmodell eines Taxibetriebs.

Die Geschäftsmodelle von Uber und bisheriger Taxiunternehmen sind auf den ersten Blick gar nicht so verschieden. In beiden Fällen werden Fahrgäste von A nach B befördert. Doch Uber geht in den Bereichen Schlüsselressourcen und Kundenkanäle komplett neue Wege.

Das Geschäftsmodell von Uber.

Flexible Schlüsselressourcen

Unter Schlüsselressourcen verstehen wir alle Mittel, die gewinnbringend zur Herstellung oder Veredelung eines Angebots eingesetzt werden und deren Verfügbarkeit knapp ist (z.B. talentierte Mitarbeitende, seltene Erden, eine einzigartige Markenbindung usw.). Etablierte Taxibetriebe besitzen meistens einen grossen Fuhrpark und Taxilizenzen, die von den Städten erworben wurden. Deren Herausgabe ist in der Anzahl streng limitiert, damit sich ein zu starker Wettbewerb und entsprechende Kleinstlöhne verhindern lassen. Gleichzeitig macht es dieser Umstand für Taxibetriebe beinahe unmöglich, in weitere Städte zu expandieren.

Uber dagegen besitzt keine eigene Flotte und erst recht keine firmeneigenen Chauffeure. Die Schlüsselressource von Uber ist die digitale Plattform, also der virtuelle Marktplatz, auf dem sich unabhängige Chauffeure und Fahrgäste für die Fahrten verabreden. Dabei legt Uber die Regeln für die Geschäftsbeziehungen fest (zugelassene Autotypen, Preise, Bezahlung, Bewertungen). Um sich in neuen Städten zu etablieren, musste Uber weder einen Fuhrpark aufbauen noch Chauffeure rekrutieren. Das Unternehmen konnte einfach mit vergleichsweise geringem Personalaufwand seine Plattform auf die neuen Städte ausrollen. Diese Flexibilität ermöglichte Uber eine schnelle und aggressive Expansion rund um den Globus, wie es sie kaum je zuvor gegeben hat.

Vernetzte Kundenkanäle

Kundenkanäle beschreiben den Weg vom Kunden zum Angebot. Dazu gehören alle Distributions- und Kommunikationskanäle, über die der Kunde vom Angebot erfährt oder dieses erwirbt. Im Taxigeschäft sucht der Fahrgast ein Taxi. Steht nicht gerade ein frei verfügbares in der Nähe, muss er die Taxizentrale anrufen und ein Weilchen warten. Nicht so bei Uber, hier muss er keine x-beliebige Taxirufnummer auswendig lernen. Denn hat er die Uber-App einmal auf seinem Smartphone installiert, startet seine nächste Taxifahrt nur wenige Klicks entfernt. Die App erfasst über GPS den Standort des Kunden automatisch und vermittelt sofort zwischen Chauffeur und Fahrgast – kürzere Anfahrt, weniger Wartezeit.

Kurz und gut

Ein Geschäftsmodell beschreibt im Kern jenen Vorteil, von dem ein Kunde durch den Erwerb des Produkts oder der Dienstleistungen profitiert. Sowohl bei herkömmlichen Taxibetreibern als auch bei Uber können Fahrgäste von einem Ort zum nächsten gelangen. Allerdings unterscheidet sich das Uber-Modell in den Schlüsselressourcen und Kundenkanälen grundlegend vom klassischen Taxianbieter und optimiert den Nutzen – also der Kern des Geschäftsmodells – für Fahrgäste und Chauffeure. Die App verringert Bestellaufwand und Wartezeit für die Fahrgäste. Chauffeure kommen einfacher zu Fahraufträgen. So deutlich, dass sogar Privatpersonen in den Taximarkt einsteigen und ihre Fahrdienste anbieten.

In manchen Branchen löst gerade diese Art von Disruption – also die Störung bestehender Geschäftsmodelle – einen Wandel aus. Dabei zwingen Uber und ähnliche Plattformen die Mitbewerber dazu, ihre Geschäftsmodelle zu überprüfen und sich von innen heraus selbst zu «stören» – statt darauf zu warten, dass die Disruption sie von aussen überrollt.

 

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Olivier Kofler
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Olivier Kofler

Olivier Kofler

Head of Digital Innovation and Platforms
PwC’s Experience Center
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Olivier Kofler is a true digital native with a profound understanding of modern digital platforms and business models. He helps clients find the right business model for the digital age, and has built more than 100 online platforms on their behalf.

He has also founded digital start-ups of his own. iBROWS AG is a web agency for innovative and complex business applications established in 2006 and acquired by PwC Switzerland ten years later. Bexio AG is Switzerland’s leading provider of cloud-based business and accounting software for small businesses.

Olivier is a business IT expert with federal credentials and an EMBA in new business development and digital transformation. In addition to sitting on the panels for the Swiss Web and App awards, he has also won major recognition for his own endeavours, including the 2012 Telekom Innovationspreis, several Best of Swiss Web awards, and top rankings for the best software start-up in 2016 (1st) and 2017 (4th).