Zurück in die Zukunft

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Digitalisierung, Urbanisierung, Globalisierung, Ressourcenknappheit – diese und weitere Megatrends zwingen den Menschen zur Veränderung – und die Unternehmen zur digitalen Transformation. Sharing-Economy-Unternehmen haben begriffen: Was heute hip und morgen erfolgreich ist, wird es in zehn Jahren vielleicht gar nicht mehr geben. Darum erfinden sie sich immer wieder neu, Hand in Hand mit ihren Kunden. Diese Wandlungsfähigkeit verlangt Mut, Innovationskraft, Selbstkritik und einen äusserst langen Atem.

Der Erfolg der Sharing Economy beruht auf einer gekonnten Verbindung von Strategie und deren zeitnahen Visualisierung.

Stressfreier Ko-Konsum

Alternativlos war das Unwort des Jahres 2010. Das erstaunt nicht, denn wir leben heute mit einer schier uferlosen Fülle an Alternativen. In dieser Multioptionsgesellschaft möchte sich keiner mehr länger für etwas verpflichten, sondern nach Lust, Laune und Bedarf entscheiden können. Besitztum verursacht Stress und ist darum passé. «Der wahre Luxus besteht darin, dass man Dinge nicht mehr haben muss, sondern sie nur nutzen kann», so Olivier Kofler, Leiter PwC’s Experience Center. Den anstrengenden Part der Pflege, Instandhaltung und Administration überlässt man getrost anderen.

Nicht umsonst lautet das neue Dienstleistungsmotto «pay as you go», also «bezahle, sobald du mitnutzt». Diese Vertragsfreiheit kommt dem modernen Wunsch nach optionsreicher Flexibilität entgegen und bildet schliesslich einen Schlüsselfaktor der Sharing Economy. Ein weiterer ist die Trägheit des Menschen selbst, der sich ungern von sich aus Richtung Zukunft bewegt. Was in den nächsten zwölf Monaten geschieht, wird in der Regel überschätzt. Was sich in den nächsten zwölf Jahren verändern wird, darüber macht sich heute kaum einer ernsthaft Gedanken. Ebenfalls zu den Erfolgsparametern des Ko-Konsums gehört die Knappheit nicht erneuerbarer Rohstoffe.

Aus all diesen Gründen konnte sich eine digitale Wirtschaft mit Angeboten etablieren, die keine neuen Ressourcen verbrauchen und die man weder gebunden nutzen, noch verantworten muss. Dafür ist der Konsument bereit, etwas zu bezahlen – sogar auch etwas mehr. Vorausgesetzt, er gibt damit das Besitzen, Warten und Administrieren ab.

Ein schönes Beispiel für diesen Mechanismus ist die Bohrmaschine. Wer eine besitzt, wird sie vermutlich nicht länger als 10 bis 15 Minuten pro Einsatz brauchen. Dazwischen liegen Wochen, wenn nicht Jahre und einige Staubschichten, bis der Do-it-Yourselfer erneut zur Tat schreitet. Schon früher gab es Bestrebungen, Gebrauchsgegenstände wie Maschinen oder Werkzeuge zu teilen. Leider erfolglos. Erst die Sharing Economy hat Plattformen geschaffen, die den Stress des Besitzens verschwinden lassen – digitale Plattformen, wohlverstanden.

Einzigartig in mehrfacher Dimension

Der Übertritt in die digitale Welt – also die digitale Transformation – bietet mehr als ein Momentum. Wer sie alle hebeln will, muss sich mit mehreren Kräften gleichzeitig auseinandersetzen: Content, Commerce und Community. Neue Produkte und Dienstleistungen zu kreieren und sie bestehenden oder neuen Zielgruppen anzubieten ist kein Novum. Einiges kniffliger ist es, mit sämtlichen Anspruchsgruppen – und da gehören auch die eigenen Mitarbeiter dazu – in einen permanenten Dialog zu treten, beharrlich deren Bedürfnisse zu schürfen und diese in die Marktleistungs(neu)gestaltung einzubinden. Hochdigitalisierte Unternehmen stellen das gesamte Wissen über ihre Dialoggruppen mit Smart Data bereit und setzen es gezielt ein. So bedienen sie die unterschiedlichsten und sich wandelnden Bedürfnisse der Nutzer und verfeinern laufend deren Erlebnis. Die Sharing Economy hat auf diese Weise den Wechsel vom klassischen Business-to-Consumer-Geschäft (B2C) zum Business-to-People-Modell (B2P) vollzogen.

Eine weitere enorme Chance der digitalen Transformation liegt in der Selbstkannibalisierung. Wer sich digital transformiert, muss seinen Daseinszweck auf den Prüfstand stellen und fragen: Warum gibt es uns? Die Kannibalisierung des eigenen Ertragsmodells ist äusserst gesund. Denn: Tut man es nicht selber, tut es jemand anders. Zum Beispiel haben Sharing-Economy-Neulinge konventionelle Intermediäre wie den Zwischenhandel mit ihren digitalen Plattformen abgelöst; Alibaba oder eBay lassen grüssen. Diesen Wandel hätte auch der Zwischenhandel selbst anstossen können, statt im Nachhinein dagegen anzukämpfen. Wer sich nämlich selber herausfordert, kann das Tempo von Innovation und Fortschritt vorlegen und die eigene Wettbewerbsagilität perfektionieren.

Die Wirkungskontrolle digitaler Ansätze unterscheidet sich ebenfalls von derjenigen herkömmlicher Geschäftsmodelle. Was früher in Projektphasen etappiert und mit Meilensteinen oder Abnahmeprotokollen besiegelt wurde, findet in der digitalen Welt laufend, gleichzeitig und iterativ statt. Darum lassen sich bewährte Key Performance Indicators (KPI) wie Rentabilität oder Umwandlungsquoten nicht eins zu eins auf digitale Geschäftsmodelle übertragen. Diese fordern neue Kenngrössen, die Werte wie unternehmerische Ausdauer, Kundenzufriedenheit, Wachstumsentwicklung oder Innovationskraft zum Ausdruck bringen. Die Erfolgskontrolle in einem digitalisierten Kontext legt also keinen unverrückbaren Zielzustand fest, sondern lässt sein Ziel wandern und misst sich an Erfindergeist, Prototypisierung, Kunden- und Mitarbeiterinteraktion.

Von Querdenkern und Querschlägern

Hinter einer funktionierenden digitalen Wirtschaft stehen Menschen – und damit eine digitale Kultur. Diese bedingt eine starke Führung, die das Unternehmen als Ganzes betrachtet. Eine, die Ängste vor der anstehenden Transformation in Begeisterung und Risiken in Chancen verwandelt. So entstehen Ansätze, die die hauseigene Kreativität bündeln, für neue Märkte bereitstellen und ein enormes Potenzial freisetzen.

Tatsache ist, dass Firmen, die von digital affinen Menschen geführt werden und sich aktiv mit der Digitalisierung auseinandersetzen, erfolgreicher sind als solche, die das nicht für nötig halten. Natürlich kann man hier auch einen Schritt zu weit gehen. Wer sich als Pionier präsentieren wollte, dafür einen Chief Digital Officer (CDO) ins Haus holte und die digitale Kultur von oben nach unten befahl, landete selten den gewünschten Coup. Genauso kann ein mittelalterliches Management aus schierer Angst vor neuen Formen der Zusammenarbeit zum Verhinderer Nummer eins digitaler Modelle werden.

Evolution oder Revolution

Die digitale Kultur kennt zwei Formen. Einerseits zeigt sie sich als evolutionäre Entwicklung. Dabei verbessert sich das Unternehmen schrittweise, vorwiegend bei den Prozessen und Kosten. Die grosse Kunst der kleinen Schritte ist nicht neu, aber durchaus zielführend. Die zweite Form der digitalen Firmenkultur präsentiert sich revolutionär und damit disruptiv. Sie setzt eine enorme Innovationskraft frei und wird vom Mut getrieben, sich selber infrage zu stellen und neu zu erfinden. In diesem Ansatz ist das Unternehmen bereit, seine Marktleistung komplett neu aufzusetzen und bisher unbearbeiteten Segmenten anzubieten. Dabei rückt es die Interaktion mit Kunden und Mitarbeitern in den Mittelpunkt. Und schliesslich glaubt es an die Schlagkraft seiner disruptiven Idee. Für diese Transformationsform braucht es einen langen Atem, der sich nur aus einem exponentiellen Wachstum schöpfen lässt.

Wo stehen Schweizer KMU?

Grossunternehmen digitalisieren ihre Kundenbeziehungen und Prozesse zunehmend. Dafür sind sie bereit, entsprechend zu investieren. Dem Digitalisierungsgrad von kleinen und mittleren Unternehmen sind wir mit der aktuellen Studie «Digitalisierung – Wo stehen Schweizer KMU?» auf den Grund gegangen – mit mehrfacher Erkenntnis: Schweizer KMU sind sehr unterschiedlich digitalisiert. Dieser Grad korreliert positiv mit der Grösse der Unternehmen und negativ mit dem Alter der Geschäftsleitung. Interne Prozesse und die Weiterbildung des Personals in Digitalisierungsthemen stehen oben auf der Agenda der Studienunternehmen. Dagegen hinken Kundeninvolvierung und -erfahrung deutlich hinterher.

Einerseits bedeutet die Neugestaltung des Geschäftsmodells für das KMU einen grösseren Einschnitt als diejenige der Prozesse. Und andererseits betrachten die Entscheidungsträger neue Geschäftsmodelle noch zu wenig als Chance. Unternehmen, die sich für eine Transformation des Geschäftsmodells entschieden haben, sehen sich heute als konkurrenzfähiger. Die meisten höher digitalisierten KMU sind der Meinung, ihr finanzielles Engagement habe sich gelohnt. Und mehr als 80% der Studienunternehmen prognostizieren, dass sich der Markt durch die Digitalisierung in den nächsten fünf Jahren grundlegend verändern werde.

Aufgrund der Studienresultate empfehlen wir den Schweizer KMU, hinsichtlich der Digitalisierung mutiger zu agieren und den eigenen Markt genau zu beobachten. Die Digitalisierung kann die gesamte Kundeninteraktion, jeden Prozess und jedes Geschäftsmodell betreffen. Darum ist digitale Transformation Chefsache. Kleine, einfache digitale Schritte können schon deutlich mehr Effizienz bringen. Ebenso wichtig sind die Erfahrungen von Branchen, die bereits digitalisiert wurden, sowie der Austausch mit innovativen Start-ups. Die Digitalisierung ist also ein Führungsthema und kein isoliertes IT-Projekt. Das führt unweigerlich zur Frage des passenden Geschäftsmodells. Denn schliesslich stehen die Erfahrung und der Nutzen des Kunden im Mittelpunkt.

Kunden an die Macht

Apropos Nutzen: Für die richtige Kombination von Kundenerlebnis, Mehrwert und digitaler Kultur bietet sich ein sogenanntes Loyalitätsprogramm an. Um ein solches zu konzipieren, muss das Unternehmen als erstes die Haupttreiber des Kundennutzens erkennen und verstehen. Ziel eines jeden Loyalitätsprogramms sollte es sein, den Kunden zu einem gewünschten Verhalten zu motivieren und ihn dafür zu belohnen. Heute belohnen Loyalitätsprogramme noch allzu oft das, was ein Kunde sowieso tun würde. Erfahrungsgemäss machen in den meisten Firmen sehr wenige Kunden einen Grossteil der Profitabilität aus; doch die unprofitablen konsumieren die meisten Vorteile. Ein gutes Beispiel, wie sich On- und Offline-Vorteile gekonnt kombinieren lassen, zeigt die Loyalitätsprogramme gewisser Schweizer Banken. Diese stellen ihren Kunden exklusive Angebote auf einer eigens dazu konzipierten Onlineplattform bereit: Privatkunden profitieren hier von vergünstigten Freizeitpaketen und Firmenkunden von innovativen Lösungen für ihre eigenen Kunden oder Mitarbeiter.

Die Sharing Economy bietet zahlreiche Chancen für Unternehmen, ihr Geschäftsmodell vollständig auf den Prüfstand zu setzen und den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Dabei müssen sie die Trägheit des Individuums berücksichtigen: Fährt man wirklich 20 km weit, um eine Bohrmaschine abzuholen? Ebenso müssen sie die Risiken für ihre Organisation beachten und im Geschäftsmodell ausbalancieren. Werden gewisse Glieder aus der Wertschöpfungskette herausgelöst und anderen Marktteilnehmern übertragen, verliert das Unternehmen einen Teil seiner Kontrolle – und die Marktteilnehmer kommen in die Pflicht. So müssen zum Beispiel Uber-Fahrer ihre Sozialversicherungsbeiträge vollumfänglich selber bezahlen. Weitere Risiken bestehen darin, dass die Privatsphäre nicht mehr gegeben ist oder dass die Automatisierung misslingt.

Kurz und gut

Sharing-Economy-Anbieter haben die digitale Transformation inkarniert. Sie pflegen eine digitale Kultur, in der sie permanent kommunizieren, mit ihren Dialoggruppen interagieren und alles gleichzeitig ausprobieren. Sie lassen ihre Kunden und Mitarbeiter an diesem Prozess teilhaben und mit Prototypen arbeiten. In der Schweiz wurde Innovation und Kreation schon immer hochgehalten, man denke nur an die Industrialisierung in der Maschinen- oder Textilindustrie. Diese Eigenverantwortung gilt es nun, ins digitale Zeitalter zu überführen und nach dessen Gesetzen zu messen. Der Erfolg der Sharing Economy beruht auf einer gekonnten Verbindung von Strategie und deren zeitnahen Visualisierung. Damit heben die Unternehmen regulatorische, geowirtschaftliche und interkulturelle Grenzen auf und erschliessen sich einzigartige Wachstumspotenziale.

Ihr Ansprechpartner

Holger Greif
Partner & Head Digital
Tel.: +41 58 792 13 86
Email: holger.greif@ch.pwc.com

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Holger Greif

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Holger Greif ist seit 2008 Partner bei PwC Schweiz und seit 20 Jahren Management Berater. Er leitete über 5 Jahre das Management Consulting und fokussiert sich seit Juli 2016 auf die Buisness Unit „Digital Transformation“, zu welcher das PwC Experience Center für digitale Lösungen gehört. Zu seinen Projekterfahrungen gehören digitale Strategieprojekte und deren Umsetzung in verschiedenen Industrien - inkl. kultureller und organisatorischer Veränderungen. Holger Greif hat einen Doktor in Experimentalphysik von der Rheinischen Friedrich-Wilhelms-Universität.