Disclose 27, Fokus-Artikel 6: Audit 4.0, Part 2, High Performing Auditors

Disclose – Das Onlinemagazine von PwC 

«Für Höchstleistung braucht es Menschen, digitale Technologien und Vertrauen.»

Die Lektüre unseres jüngsten Disclose (disclose.pwc.ch/27/) wird Ihren Leseadrenalinspiegel hochschnellen lassen, denn wir widmen uns einem besonders sportlichen Thema: High Performing Organisations.

Fokus-Artikel 6 verschafft einen Einblick in das Thema Audit 4.0, Part 2, High Performing Auditors

Im Zug der Digitalisierung explodiert die Nachfrage nach Kosteneffizienz, mehr Sicherheit, mehr Transparenz und faktenbasierten Entscheidungen. Das richtet die Finanzfunktionen von Unternehmen neu aus und revolutioniert die Wirtschaftsprüfung. Beide müssen einen grösseren qualitativen und nutzbringenden Beitrag leisten. CFO und Prüfer entwickeln sich von vergangenheitsorientierten Qualitätsgaranten zu Datenagenten.

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René Rausenberger
Partner, Head of Technology-driven Audit
PwC Switzerland
Tel.: +41 58 792 22 66
rene.rausenberger@ch.pwc.com

Wie werden Schweizer Unternehmen digitale Champions?

PwC-Studie 2018 Industrie 4.0

Beziehen Sie die Schweizer Resultate hier.

Die digitale Transformation ist die wichtigste Herausforderung für Industrieunternehmen weltweit. Die neue Studie von PwC «How to Be a Digital Operations’ Champion – Global Industry 4.0 Study 2018» zeigt, dass Schweizer Unternehmen Aufholbedarf haben.

Die Studie untersucht das digitale Ökosystem von Industrieunternehmen, wie weit die Einführung neuer Technologien fortgeschritten ist und welchen Einfluss die digitale Revolution auf die Mitarbeiter und die Unternehmenskultur hat. Die Unternehmen wurden ebenfalls gefragt, welche Digitalisierungsprojekte sie in den kommenden fünf Jahren umsetzen werden. Die Studie liefert Antworten aus der Befragung von 1155 Industrieunternehmen in 26 Ländern – mit einer separaten Auswertung für die Schweiz.

Um es vorwegzunehmen: In der Schweiz sind digitale Champions rar, und zu viele Schweizer Unternehmen nehmen sich selbst noch als digitale Novizen wahr. Die Region Asien-Pazifik führt die digitale Transformation weltweit an, Europa hinkt bezüglich Digitalisierung generell hinterher.

Digitalisierung ist für Unternehmen, die im globalen Wettbewerb stehen, zentral. Bereits mehr als 40% der weltweit befragten Unternehmen haben neue Schlüsseltechnologien implementiert, mehr als 70% planen eine Einführung in den nächsten fünf Jahren. Von der Nutzung neuer Technologien versprechen sich die Unternehmen Umsatzsteigerungen von 15% und Effizienzgewinne von 12% über die nächsten fünf Jahre.

Der Einsatz neuer Technologien kann also handfeste Wettbewerbsvorteile mit sich bringen. Bereits geplante Einführungen digitaler Lösungen konzentrieren sich auf die Bereiche der vorausschauenden Bewirtschaftung von Fertigungsanlagen und Produkten, der integrierten Planung der Einkaufs- und Fertigungsketten und des Einsatzes von Robotik.

Abbildung 1: Die Vorteile von Investitionen in digitale Technologien. Durchschnittlich erwartete Vorteile über die nächsten 5 Jahre.

Digitale Champions, rund 10% der global agierenden Unternehmen in der verarbeitenden Industrie, offerieren ihren Kunden digitale Ökosysteme, die das operative Geschäft und die eingesetzte Technologie mit den Kunden verknüpfen. Neue Technologien werden dabei umfassend installiert, um eine Zusammenarbeit entlang der ganzen Wertschöpfungskette zu ermöglichen. Die Digitalisierung bietet grossen Unternehmen die Möglichkeit, den Anteil der Produktion in reifen Märkten und nahe bei den Endkunden zu erhöhen.

Regionale Unterschiede weisen darauf hin, dass die Region Asien-Pazifik auf dem Weg zur Digitalisierung führend ist. Asiatische Unternehmen sind digital am reifsten und am zuversichtlichsten betreffend die digitale Transformation (58%). Nord- und südamerikanische Unternehmen liegen knapp dahinter (54%), während Europa klar zurückliegt (42%). Auch die Vorteile der Einführung digitaler Technologien werden im asiatisch-pazifischen Raum am positivsten beurteilt.

Bei Schweizer Unternehmen sind Fertigungsmanagementsysteme und Robotikapplikationen schon häufiger anzutreffen als im globalen Durchschnitt. Auch die digitale Unternehmenskultur ist verhältnismässig weit entwickelt. Aber in Bezug auf integrierte Lieferketten und künstliche Intelligenz liegen sie deutlich zurück, im Besonderen im Vergleich zu Asien und den USA. Die im Rahmen der Studie befragten 50 Schweizer Unternehmen sind insgesamt weniger digitalisiert als die internationalen. Zu viele Schweizer Unternehmen nehmen sich selbst als digitale Novizen wahr, und digitale Champions sind in der Schweiz selten. Zuversichtlich stimmt, dass die Schweizer Industrieunternehmen in den nächsten fünf Jahren grosse Anstrengungen zur Umsetzung von Industrie 4.0 unternehmen werden. Zudem lässt sich ein Trend zur Rückverlagerung bestimmter Produktionsprozesse in die Schweiz zu erkennen.

Roger Müller, Head Digital Operations, PwC Schweiz, erklärt: «Von den Schweizer Befragten glaubt knapp die Hälfte (41%), dass zukünftig wieder mehr Produkte im eigenen Land produziert werden. Die Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz könnte also durch mehr Automatisierung steigen, wenn die Herstellungskosten konkurrenzfähig mit der Lohnarbitrage von Billiglohnländern werden und Firmen wieder Vorteile darin sehen, vor Ort in der Nähe ihrer Absatzmärkte zu produzieren.»

Abbildung 2: Was ist der Status quo in der Schweiz betreffend neue Technologien? Wie weit haben Sie die entsprechenden Technologien in Ihrem Unternehmen bereits eingesetzt? (50 Unternehmen in der Schweiz, verglichen mit 1155 Unternehmen weltweit)

Der Einsatz der vieldiskutierten künstlichen Intelligenz steht jedoch erst am Anfang. Lediglich 15% der Industrieunternehmen weltweit – und nur 1% in der Schweiz – geben an, mit künstlicher Intelligenz zu arbeiten, dies vor allem in den Bereichen Produktionsoptimierung sowie Forschung und Entwicklung. Künstliche Intelligenz hat das Potenzial, die Qualität operativer Entscheidungsprozesse zu revolutionieren. Die Herausforderungen bei der Einführung von Lösungen, die auf künstlicher Intelligenz basieren, liegen vor allem darin, dass die Mitarbeiter mit diesen neuen Technologien nicht vertraut sind und sie somit nur schwer umsetzen und von ihnen profitieren können. Zudem ist die Transparenz dieser Technologien noch nicht weit genug fortgeschritten, das nötige Vertrauen kann noch nicht entstehen. Vielfach sind die einsetzbaren Lösungen noch nicht marktreif.

Beziehen Sie die Studie hier

PwC’s Experience Center Opening, 14. Juni 2018

Sie möchten mehr über die PwC-Studie und die Schweizer Resultate erfahren? Nehmen Sie am Eröffnungsanlass von PwC’s Experience Center im Bereich Industrial Products teil. Mehr Informationen finden Sie hier.

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Roger Müller
Head Digital Operations
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roger.mueller@ch.pwc.com

Disclose 27, Fokus-Artikel 5: Audit 4.0, Part 1, Finanzfunktionen und -prozesse

Disclose – Das Onlinemagazine von PwC 

«Für Höchstleistung braucht es Menschen, digitale Technologien und Vertrauen.»

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Fokus-Artikel 5 verschafft einen Einblick in das Thema Audit 4.0, Part 1, Finanzfunktionen und -prozesse:

In der Finanzfunktion lässt sich ein Grossteil der repetitiven Tätigkeiten standardisieren und mit Robotic Process Automation (RPA) schnell und systemübergreifend automatisieren. Diese Entwicklung wird schon lange prognostiziert. Doch erst mit der Verfügbarkeit von Daten und der breiten Klaviatur an digitalen Werkzeugen wird sie tatsächlich Realität. So wandelt die Digitalisierung die Finanzfunktion grundlegend: vom Zahlenverwalter zum Sparringspartner.

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Paul de Jong
Partner, Head of Systems & Process Assurance, PwC Switzerland
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Dr Christian B. Westermann
Partner, Data & Analytics Leader, PwC Switzerland
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Disclose 27, Fokus-Artikel 4: PwC’s Experience Center

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«Für Höchstleistung braucht es Menschen, digitale Technologien und Vertrauen.»

Die Lektüre unseres jüngsten Disclose (disclose.pwc.ch/27/) wird Ihren Leseadrenalinspiegel hochschnellen lassen, denn wir widmen uns einem besonders sportlichen Thema: High Performing Organisations.

Fokus-Artikel 4 verschafft einen Einblick in PwC’s Experience Center:

Die Digitalisierung erfasst alle Branchen, Unternehmensgrössen und Wertschöpfungsbereiche. Das ist nicht neu. Neu ist allerdings der High-Performing-Ansatz, nach dem das PwC Experience Center seine Kunden durch die digitale Transformation begleitet: In 28 gleichartigen Kompetenzzentren weltweit entstehen konkrete Ergebnisse und hautnahe Erfahrungen, von der Strategie bis zur Umsetzung und in kürzester Zeit. Wie das funktioniert und warum das PwC Experience Center in Zürich alle Expertenhände voll zu tun hat, erläutert Holger Greif, Leader Digital Transformation, im Gespräch.

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Holger Greif
Partner, Leiter Digital Transformation, PwC Schweiz
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holger.greif@ch.pwc.com

Swiss IT Sourcing & Business Cloud Forum 2018

12. April 2018, KKL Luzern

Wir laden Sie herzlich zum diesjährigen «Swiss IT Sourcing & Business Cloud Forum» vom 12. April 2018 im Kultur- und Kongresszentrum in Luzern ein.  Auf dieser unabhängigen Managementplattform treffen sich über 300 hochkarätige Entscheidungsträger der Branche – also hoffentlich auch Sie.

Das Forum 2018 steht unter dem Motto «Neue Businessmodelle und Ökosysteme in der digitalen Ära». Als Platin-Partner sind wir natürlich vor Ort für Sie da. An unserem Stand bieten wir Ihnen die Gelegenheit für ein persönliches Gespräch und einen professionellen Austausch mit unseren Experten. Gemeinsam mit Ihnen gehen wir Ihren Herausforderungen auf den Grund und zeigen auf, wie Sie in Ihrem Unternehmen neue Businessmodelle gezielt umsetzen und die Digitalisierung erfolgreich vorantreiben.

Übrigens: An unserem Roundtable «Security as a service» um 14 Uhr debattieren wir über das Bindeglied für eine angemessene IT Security bei Outsourcing und Public Cloud Services.

Das detaillierte Programm können Sie hier herunterladen.

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Wir freuen uns, Sie am Stand von PwC willkommen zu heissen.

Vernetzte Grüsse

Reto Häni
Partner Cyber Security
PwC Schweiz

Christian Westermann
Partner Data & Analytics
PwC Schweiz

Bei Fragen wenden Sie sich bitten an: theodor.biedermann@ch.pwc.com

Vom Fachexperten zum digitalen Unternehmer

Noch vor wenigen Jahren fuhr unser Berufsstand auf einer breiten Land­strasse, die Mittellinie klar markiert, die Leitpfosten in gleichbleibendem Abstand gesetzt, die Höchstgeschwin­digkeit auf 80 km/h limitiert. Unsere Ziele waren eindeutig, die Regeln be­kannt. Heute bewegen wir uns auf einer kurvenreichen Passstrasse, müs­sen Strassenzustand, Felssturzgefahren und Engpässe Meter für Meter abschätzen und uns nach jeder Kurve neu orientie­ren. Die einen halten diesen Kurs mit Vorfreude auf die er­wartete Aussicht, die anderen mit Vorsicht auf den Gegenver­kehr und die Dritten mit Angst vor dem Abgrund.

Erfahren Sie hier mehr über die digitale Ära sowie Bits, Bytes und Blockchain.

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René Rausenberger
Dipl. Wirtschaftsprüfer, Partner, Leiter Technology Driven Audit
Tel. +41 58 792 22 66
rene.rausenberger@ch.pwc.com

Audit 4.0 – Digitale Wirtschaftsprüfung

Der Einsatz von innovativen Technologien verändert Abschlussprüfung und -prüfer

Der technologische Wandel stellt die Finanzfunktionen vor neue Herausforderungen und bringt die Wirtschaftsprüfung unter Zugzwang. Nur wer mit digitalen Innovationen mitgeht, hält diesem Druck in Zukunft stand und erhöht die Qualität von Finanzberichterstattung und Abschlussprüfung.

Die globale Komplexität und Anforderungen an Datensicherheit und Transparenz nehmen zu. In diesem Umfeld sind die Unternehmen bestrebt, die Glaubwürdigkeit gegenüber allen Stakeholdern zu festigen und auszubauen. Deren Wunsch nach mehr Informationen steigt parallel zur Menge und zu den Verfügbarkeiten berichtsrelevanter Daten. Um diesem Wunsch zu entsprechen, muss der Bedarf an Mehrinformationen adäquat adressiert werden. Das bedeutet, dass die Unternehmen in der vorherrschenden Datenflut klar und unmissverständlich die für ihre Steuerung und Finanzberichterstattung relevanten Daten von irrelevanten trennen. Sie sind demnach gut beraten, das Vertrauen in ihre Performance, die damit verbundene Finanzberichterstattung und die dieser zugrunde liegenden Daten zu stärken. Das Audit stellt dabei nicht nur eine rechtliche Notwendigkeit dar, sondern den Hauptpfeiler des Vertrauens.

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René Rausenberger
Dipl. Wirtschaftsprüfer, Partner, Leiter Technology Driven Audit
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Kristina Prenrecaj
Dipl. Wirtschaftsprüferin, Senior Manager, Financial Audit and
Advisory Services, Technology Driven Audit
Tel. +41 58 792 25 30
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Das Geschäfts­modell von Uber gibt Gas

Kaufen, wachsen, verdrängen – und jetzt: teilen. In einigen Märkten setzen sich jenseits von Wachstum und Hyperwettbewerb neue Geschäftsmodelle durch: der Ko-Konsum über digitale Plattformen. Was unterscheidet diese Geschäftsmodelle von herkömmlichen? Warum setzen sich manche durch? Und was können wir daraus lernen? In diesem Blog vergleichen wir den konventionellen Ansatz von Taxibetreibern mit dem unkonventionellen Vorreitermodell von Uber.

Teilen, teilen, breit verteilen

Zum Vormarsch der Sharing Economy wesentlich beigetragen haben Unternehmen wie die Ferienwohnungsvermittlung Airbnb oder die Fahrvermittlung Uber. Tauschgeschäfte wie diese hat es allerdings schon vor der digitalen Revolution gegeben. Zimmer wurden bereits im Mittelalter gegen ein geringes Entgelt vermietet. Und lange vor Uber nutzten Reiselustige die Vorteile der Mitfahrgelegenheit. Doch erst dank der Digitalisierung liessen sich diese Tauschbeziehungen in der grossen Masse erfassen – und Märkte zu Massenmärkten aufsteigen.

Ein Modell mit dem gewissen Extra

«Das neue Uber», so bezeichnen Medien immer häufiger vielversprechende Startup-Geheimtipps, die erfolgreich neue Branchen angreifen. Denn Uber gilt als Primus schlechthin der Sharing Economy. Uber hat die Fahrzeugbeförderung vereinfacht und lehrt in Städten weltweit die lokalen Taxibetriebe das Fürchten. Diese wissen sich häufig nur durch rechtliche Schritte zu wehren – teilweise sogar mit Erfolg, wie Beispiele in New York City oder in deutschen Metropolen zeigen. Bleibt die Frage, was das Geschäftsmodell von Uber dem klassischen Taximodell so überlegen macht.

Klassisches Geschäftsmodell eines Taxibetriebs.

Die Geschäftsmodelle von Uber und bisheriger Taxiunternehmen sind auf den ersten Blick gar nicht so verschieden. In beiden Fällen werden Fahrgäste von A nach B befördert. Doch Uber geht in den Bereichen Schlüsselressourcen und Kundenkanäle komplett neue Wege.

Das Geschäftsmodell von Uber.

Flexible Schlüsselressourcen

Unter Schlüsselressourcen verstehen wir alle Mittel, die gewinnbringend zur Herstellung oder Veredelung eines Angebots eingesetzt werden und deren Verfügbarkeit knapp ist (z.B. talentierte Mitarbeitende, seltene Erden, eine einzigartige Markenbindung usw.). Etablierte Taxibetriebe besitzen meistens einen grossen Fuhrpark und Taxilizenzen, die von den Städten erworben wurden. Deren Herausgabe ist in der Anzahl streng limitiert, damit sich ein zu starker Wettbewerb und entsprechende Kleinstlöhne verhindern lassen. Gleichzeitig macht es dieser Umstand für Taxibetriebe beinahe unmöglich, in weitere Städte zu expandieren.

Uber dagegen besitzt keine eigene Flotte und erst recht keine firmeneigenen Chauffeure. Die Schlüsselressource von Uber ist die digitale Plattform, also der virtuelle Marktplatz, auf dem sich unabhängige Chauffeure und Fahrgäste für die Fahrten verabreden. Dabei legt Uber die Regeln für die Geschäftsbeziehungen fest (zugelassene Autotypen, Preise, Bezahlung, Bewertungen). Um sich in neuen Städten zu etablieren, musste Uber weder einen Fuhrpark aufbauen noch Chauffeure rekrutieren. Das Unternehmen konnte einfach mit vergleichsweise geringem Personalaufwand seine Plattform auf die neuen Städte ausrollen. Diese Flexibilität ermöglichte Uber eine schnelle und aggressive Expansion rund um den Globus, wie es sie kaum je zuvor gegeben hat.

Vernetzte Kundenkanäle

Kundenkanäle beschreiben den Weg vom Kunden zum Angebot. Dazu gehören alle Distributions- und Kommunikationskanäle, über die der Kunde vom Angebot erfährt oder dieses erwirbt. Im Taxigeschäft sucht der Fahrgast ein Taxi. Steht nicht gerade ein frei verfügbares in der Nähe, muss er die Taxizentrale anrufen und ein Weilchen warten. Nicht so bei Uber, hier muss er keine x-beliebige Taxirufnummer auswendig lernen. Denn hat er die Uber-App einmal auf seinem Smartphone installiert, startet seine nächste Taxifahrt nur wenige Klicks entfernt. Die App erfasst über GPS den Standort des Kunden automatisch und vermittelt sofort zwischen Chauffeur und Fahrgast – kürzere Anfahrt, weniger Wartezeit.

Kurz und gut

Ein Geschäftsmodell beschreibt im Kern jenen Vorteil, von dem ein Kunde durch den Erwerb des Produkts oder der Dienstleistungen profitiert. Sowohl bei herkömmlichen Taxibetreibern als auch bei Uber können Fahrgäste von einem Ort zum nächsten gelangen. Allerdings unterscheidet sich das Uber-Modell in den Schlüsselressourcen und Kundenkanälen grundlegend vom klassischen Taxianbieter und optimiert den Nutzen – also der Kern des Geschäftsmodells – für Fahrgäste und Chauffeure. Die App verringert Bestellaufwand und Wartezeit für die Fahrgäste. Chauffeure kommen einfacher zu Fahraufträgen. So deutlich, dass sogar Privatpersonen in den Taximarkt einsteigen und ihre Fahrdienste anbieten.

In manchen Branchen löst gerade diese Art von Disruption – also die Störung bestehender Geschäftsmodelle – einen Wandel aus. Dabei zwingen Uber und ähnliche Plattformen die Mitbewerber dazu, ihre Geschäftsmodelle zu überprüfen und sich von innen heraus selbst zu «stören» – statt darauf zu warten, dass die Disruption sie von aussen überrollt.

 

Ihr Ansprechpartner

Olivier Kofler
Experience Center Director
Office: +41 58 792 3090
Email: olivier.kofler@pwc-digital.ch

Technologische Nachhaltigkeit: Das eine tun und das andere nicht lassen

Bei Robotic Process Automation (RPA) steht der kurzfristige Mehrwert in Form von Kostenersparnissen oder Effizienzgewinnen im Mittelpunkt. In einem sogenannten Exzellenzzentrum kann ein Unternehmen seine Automatisierungsaktivitäten bündeln, die Prioritäten in einem «Book of Work» festhalten und die erfolgreiche Ausführung von RPA-Lösungen steuern. Doch RPA ersetzt nicht die strategische Perspektive. Den Weitblick auf die Zukunftsfähigkeit der eigenen Prozess- und IT-Landschaft muss sich ein Unternehmen auf alle Fälle erhalten.

Gerade in Konzernen – allen voran in Grossbanken – erscheint das Thema RPA immer häufiger auf den Agenden der Verantwortungs- und Entscheidungsträger. Denn wo sich grosse Volumen manueller Tätigkeiten automatisieren oder Medienbrüche überbrücken lassen, bietet RPA attraktive Zielgrössen: Kosteneinsparungen, Effektivitäts- oder Qualitätssteigerungen, Fehlerreduktion oder das Freisetzen von personellen Ressourcen für höher qualifizierte Arbeiten.

RPA-Lösungen werden in der Regel für vielseitige Prozesse in verschiedenen Geschäftseinheiten und Abteilungen genutzt. Demnach stellt sich der Unternehmensführung die Frage, wie sie diese Offensive firmenweit vereint, mit anderen Systemen mittels Application Programming Interfaces (APIs) kombiniert, um Technologien wie Artificial Intelligence (AI) erweitert und mit den Compliance- und Risikomanagement-Anforderungen des Unternehmens in Einklang bringt. Für deren Steuerung und Kontrolle eignet sich ein Exzellenzzentrum, kurz CoE.

Ein Exzellenzzentrum (CoE) wird oft auch als Kompetenz- oder Fähigkeitszentrum bezeichnet und übernimmt für ein Unternehmen Führung, Best Practices, Forschung oder Trainings in einem bestimmten Themenschwerpunkt wie zum Beispiel einer Technologie, einem Geschäfts-konzept oder einer Fertigkeit. In Technologieunternehmen beschäftigt sich das CoE-Konzept meist mit neuen Softwaretools, Technologien oder entsprechenden Konzepten.

Kräfte und Synergien gezielt nutzen

Ein CoE bündelt sämtliche Kompetenzen und Initiativen rund um RPA, justiert die Gesamtausrichtung und misst die Zielerreichung. Mit einer systematischen Struktur und einer klaren Hierarchie (vgl. Abbildung 1) stellt das CoE sicher, dass die externen und firmeneigenen Standards eingehalten werden. Ein strukturiert aufgebautes CoE kann unternehmensintern aufgebaut, an einen strategischen Partner ausgelagert oder in einer Kombination von internen und externen Spezialisten betrieben werden.

Ein klug strukturiertes CoE vereint die vielschichtige Expertise um RPA in einer schlagkräftigen Organisation

Exzellenz in mehrschichtiger Ausprägung

Um die Steuerungsfunktion für alle RPA-Bestrebungen des Unternehmens wahrzunehmen, beinhaltet ein CoE idealerweise verschiedene Funktionen und greift dazu auf die Erfahrung von Spezialisten zurück.

  • Governance und Strategie: Dieser Bereich regelt das Zusammenspiel sämtlicher RPA-Aktivitäten und hält sie gesamtunternehmerisch auf Kurs. Hier wird definiert, was das Unternehmen mit RPA insgesamt erreichen will, welche rechtlichen, regulatorischen, ökonomischen und sozialen Ansprüche erfüllt werden müssen und wie die Ziele rapportiert und schliesslich kontrolliert werden.
  • Change Management: RPA-Anwendungen führen zu technologischen, organisatorischen und prozessualen Veränderungen. Im Change Management werden die entsprechenden Richtlinien dafür bereitgestellt.
  • Knowledge Management: Das Wissen um Zusammenhänge und Auswirkungen gehört zu den zentralen Erfolgskomponenten von RPA. In diesem Bereich wird Expertise aufgebaut, vertieft, geteilt und langfristig gesichert.
  • Richtlinien und Standards: In dieser Funktion ist der gesamte technische Teil geregelt. Dazu gehören die Zertifizierungspolitik, das Service Management (etwa bei Releases), die Definition von Datenmodellen und Key Performance Indicators sowie das gesamte Monitoring im Sinne einer regelmässigen Optimierung.
  • Technologie-Architektur: Wer RPA-Lösungen einsetzt, braucht klare Anforderungen an die einzusetzenden Tools. Dieser Bereich deckt die Evaluation, Auswahl, Lizenzierung, Einführung, Inbetriebnahme und Wartung von RPA-Instrumenten ab. Ausserdem muss hier die Frage beantwortet werden, inwieweit die Architektur andere Technologien wie AI einbinden möchte.
  • Implementierung: In diesem Organisationsbereich geht es um die tatsächliche Ausführung von RPA-Lösungen, vom Bau über den Betrieb bis zur Wartung. Im «Book of Work» werden die Kriterien für die Priorisierung der Aufträge festgehalten. Ebenfalls in dieser Funktion findet die Abschätzung des Nutzens statt. Das Unternehmen hält also fest, welchen spür- und messbaren Mehrwert es von seiner RPA-Architektur erwartet und wie es diesen reinvestiert.
Über diverse Kernfunktionen gewährt ein CoE die Nachhaltigkeit von RPA-Technologien.

Von zentral bis dezentral aufgebaut

Konzerne mit weltweitem Wirkungsradius haben komplexere Rahmenbedingungen für den konsequenten Einsatz von RPA als Unternehmen mit einem einzigen Binnenmarkt. Entsprechend unterscheiden sich die Betriebsmodelle ihrer CoEs. Ein zentrales Modell wird von einem Team mit gemeinsamen Ressourcen angeführt und ist in der Regel am (Technologie-)Hauptsitz des Unternehmens domiziliert. Im dezentralen Ansatz wird die RPA-Kontrollfunktion von verschiedenen, geografisch meist getrennten Geschäftseinheiten wahrgenommen. Das hybride Modell stellt eine Kombination der vorgängig erläuterten Ansätze dar. Allen gemeinsam ist eine Aggregation von Wissen und Kontrollmechanismen im Dienst der RPA- und Complianceziele.

Kurz und gut

Mit der Einführung von RPA muss ein Unternehmen festhalten, wie es die Nachhaltigkeit dieser neuen Schnittstellentechnologie sicherstellt. Ein durchdachtes CoE kann die RPA-Bestrebungen harmonisieren und Kräfte synergetisch zusammenführen. Diesem Ja folgt allerdings ein Aber: Mit RPA lassen sich vorwiegend kurzfristige Vorteile erzielen, etwa Kosten sparen, Effizienz erhöhen, Kapazitäten freisetzen oder Fehler aufgrund von manuellen Eingriffen vermeiden. Diese ökonomische Unmittelbarkeit macht die Technologie denn auch so attraktiv. Allerdings greift sie eindeutig zu kurz, weil RPA-Lösungen die Komplexität der IT- und Prozesslandschaft eines Unternehmens erhöhen und tiefgreifende Architekturüberlegungen wie zum Beispiel den Ersatz eines Altsystems verzögern können. RPA muss daher als Technologie verstanden werden, die unter Verwendung bestehender IT-Systeme kurzzeitige Einsparungen ermöglicht und so der IT-Architektur Zeit und Flexibilität verschafft, um den Bedürfnissen des Unternehmens auf lange Sicht gerecht zu werden. Im Hinblick auf die technologische Nachhaltigkeit von RPA dürfen die Unternehmen ihre längerfristigen, strategischen Initiativen deshalb nicht aus den Augen verlieren. Bei diesem Thema empfiehlt sich die Maxime: Das eine tun und das andere nicht lassen.

 

Kontakt

Alexander Schultz-Wirth
Partner Financial Services – Business Technology
Office: +41 58 792 47 97
Email: alexander.schultz-wirth@ch.pwc.com

 

«Digitalisierung als Chance: die Wünsche der Bevölkerung an das Schweizer Gesundheitswesen»

Der Digitaltag – Tag der Ideen

Am grössten nationalen Brainstorming zu Herausforderungen des Gesundheitswesens der Schweiz im Rahmen des Digitaltags hat die Bevölkerung Klartext gesprochen. Sie möchte bei Fragen bezüglich ihrer eigenen Gesundheit stärker mitwirken und dabei auf geeignete Hilfsmittel zurückgreifen. Dieser Wunsch nach mehr Selbstbestimmung und Mitgestaltung bedingt, dass alle Akteure wirkungsvoller zusammenarbeiten: Patienten, Ärzte, medizinisches Fachpersonal und Leistungsträger. Digitale Medien und neue Technologien schaffen eine ideale Grundlage für dieses Verknüpfen von Information, Koordination und Entscheidung. Die Schweizer Bevölkerung hat mit Unterstützung unserer PwC-Experten zur digitalen Entwicklung im Gesundheitswesen zusammengetragen, wie das Schweizer Gesundheitswesen in der Zukunft aussehen soll.

Die Impressionen des Digitaltags sehen Sie mit einem Klick auf das Bild.

Die Ergebnisse des Brainstormings fassen wir im Folgenden anhand der nachfolgenden Thesen kurz zusammen.

These 1: Der Patient im Fokus – administrative Entlastung des Arztes

Werden Ärzte und medizinisches Personal administrativ entlastet, können sie den Patienten und dessen gesundheitliche Versorgung wieder in den Mittelpunkt der Behandlung rücken.

Chancen für das Gesundheitswesen

Verschiedene Leistungserbringer versuchen zunehmend, mit digitalen Technologien den Patientennutzen zu erhöhen und den administrativen Aufwand zu verringern. Mithilfe digitaler Technologien lassen sich administrative und koordinative Tätigkeiten vereinfachen. Über moderne Terminvereinbarungslösungen oder digitale Tools zur Vorbereitung des Arztgesprächs rückt der Patient in der darauffolgenden Behandlung in den Mittelpunkt. Davon profitieren alle Seiten.

These 2: Bessere Kommunikation, höhere Transparenz

Wird die Kommunikation im Patientenprozess besser und transparenter geführt, entstehen ein gegenseitiges Informationsverständnis zwischen Arzt und Patient, mehr Vertrauen in das Gesundheitswesen und eine aktive Teilnahme des Patienten an seinem Heilungsprozess.

Chancen für das Gesundheitswesen

Digitale Technologien haben eine Vielzahl von gern genutzten Kommunikationsmöglichkeiten eröffnet. Diese können insbesondere auch die Kommunikation und Transparenz zwischen dem Patienten, seinem Arzt und weiteren Teilnehmern des Gesundheitswesens verbessern. So werden zum Beispiel Applikationen entwickelt, die den Patienten auf seinem Weg durchs Spital und seine medizinische Behandlung begleiten.

These 3: Befähigte Patienten und Ärzte treffen nachhaltigere Entscheidungen bei der Behandlung

Damit Ärzte und Patienten nachhaltigere Entscheidungen bei der Behandlung treffen können, sollen sie im Entscheidungsfindungsprozess zusammenarbeiten und dabei auf geeignete digitale Mittel und Prozesse zurückgreifen.

Chancen für das Gesundheitswesen

Der Patient rückt als Entscheidungsträger ins Zentrum der Leistungserbringung im Gesundheitswesen. Auf der Basis eines konsequenten Patientenpfads durch die Behandlung wird von einem selbstverantwortlichen und mitentscheidenden Patienten ausgegangen («shared decision making»). Der Patient soll als gleichberechtigter Entscheider im Dialog mit dem behandelnden Arzt gelten.

Ausblick – Fokus auf eine digitale Zukunft

Gesundheit in der Bevölkerung zu erhalten und im Einzelfall wiederherzustellen, ist ein komplexes Unterfangen und bedingt ein effektives Miteinander sämtlicher Akteure. Nur mit einer gegenseitig unterstützenden Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen Patienten, Ärzten und medizinischem Fachpersonal lassen sich die Versorgungsqualität und die Gesundheitskosten auf einem nachhaltig sinnvollen Niveau halten bzw. in Bezug auf die Qualität und das Erleben der Behandlung Verbesserungen erzielen. Digitale Medien und neue Technologien können diese vielschichtigen Aspekte von Information, Koordination und Entscheidungsfindung effektiv und effizient unterstützen. Richtig eingesetzt bieten sie wertvolle Chancen für eine erfolgreiche Co-Produktion von Gesundheit.

Die Bevölkerung möchte aktiver am Gesundheitsprozess teilnehmen und dabei analoge sowie digitale Mittel nutzen. PwC verfolgt den Leitsatz «Build trust in society and solve important problems». Diesem Leitsatz bleiben wir auch mit unserem Engagement im Gesundheitswesen treu. Wir sehen viele ungenutzte Chancen, das Schweizer Gesundheitswesen in Schlüsselbereichen zu stärken, weiterzuentwickeln, für die Zukunft fit zu machen. In diesem Bereich arbeiten wir jeden Tag für eine gute Zukunft des Schweizer Gesundheitswesens. Wir werden weiterhin versuchen, auch in den Themenfeldern, die in diesem Beitrag angesprochen werden, konkrete Lösungen mitzuentwickeln und zu fördern. Erfolgsgeschichten wie auch Herausforderungen auf diesem Weg werden wir selbstverständlich auf unserem Blog mit Ihnen teilen.

Ihr Holger Greif, Philip Sommer, Martin Feuz und David Roman
PwC Schweiz

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